中小企业在追求效率时导入很多管理模式都没有起到直接的作用，为什么？ 因为缺少五大动作： 1.标准研讨； 2.全员活动； 3.稽核检查； 4.PK机制； 5.利益切割。

我们每一个人都需要一个平台，因为每个人都需要表现的机会，有人的愿望是做一名讲师，有人的愿望是做一位主持人，我们要给予他／她这样的舞台，我们要给团队表现的机会，给他／她提升自身能力的机会，甚至给他／她成为股东的机会。当一个员工他／她知道这个老板有利益分享的心态，甚至能够把他／她培养成为股东，他／她的工作效率一定会比目前好一倍，甚至是十倍、百倍。

如何带好团队？如何让我们的团队真正以公司为家？如何让团队能够主动、积极做事？我想最重要的一点就是我们领导个人的魅力，当一个领导有魅力、会管理的时候，我相信他带团队很轻松，能把团队带得很好，而反之，如果我们领导自身不具备个人人格魅力，做人做事都不会，我们是很难带好团队的，那么我们怎么知道自已有多大魅力，下属对我们的认同度和美誉度有多高呢？我对这么多年的工作经验总结发现，领导在下属心目当中有五种，现给大家分享：

人情和制度是家族企业管理的两只手，两只手同时抓，两只手都要硬，这样才能既持续保持创业初期的激情，又能建立企业职员工讲规则、讲责任的现代企业文化。不平衡，势必摔跤；平衡，才能奔跑。而且在企业的不同阶段人情与制度的程度也有所区别的，创业阶段人情要略多于制度，而发展阶段制度要略多于人情，规范阶段不但要逐步制度化管理，更应该把人情管理方式融入制度中去。与时俱进，在不同阶段平衡好人情与制度这两个重要的法码，这样家族企业才能做到真正的“基业长青”、“永续经营”。这就是有中国特色社会主义下中小企业应该做好的一个基础工作，也可以说是重要工作，只有如此，家族企业才能披风破浪，永远立于不败之地。相信家族企业定会迎来属于他们的春天！

企业管理过程中遇到困扰时，首先想到的通常是参加学习，比如说：读EMBA、参加外训或请名师内训，但最终都面临一个结果：培训有效果，但是对企业本身改变又并不大，为什么会这样？也就是说不管是人没管好，还是事没管好，就必然会造成企业损失，而一个问题不断发生，而企业又不重视、解决不掉或重复发生，就变成企业管理的常态化或管理现象，这就是大家所说的企业文化。总而言之，要想管好企业，打造良好的企业文化，根源就是要解决两个问题：一是管好人，即完善人力资源管理系统，二是建立企业运营管理系统。具体怎样来实施呢？

中小企业老板的创业史某种程度上就是一部中国经济改革开放史。中国的改革开放机遇给他们创造了有利的致富机会，成就了诸多中小企业的老板，但是，现在全球经济发生了巨大的变化，如果他们与世俱进，不断求变，那他们还能适应现在的市场环境？ 中小企业老板习惯性地用以前在市场上的成功经验，来指导企业内部的管理，是中国中小民营企业一个普遍现象。

“熟能生巧”这个成语可谓妇孺皆知，但是现实生活中很多人却曲解了其本来之含义，大都认为做事没有什么窍门，只要勤学苦练，反复实践，就可以成为某一行业中的高手。其实不然，卖油翁要成为“油自钱孔入而不湿”那样的倒油高手，刘翔要成为奥运跨栏冠军，除了不停地反复实践之外，还有一个前提就是，他在反复的练习中，要用心，要专注，要找到窍门，甚至还要采取科学的分析及计算方法。比如说，刘翔练习时，教练会把他跨栏的动作拍摄下来，然后进行分析，手的摆动幅度是否过大？双脚跨度是否过小？是不是符合标准？这些都要严格纠正的，否则哪怕他是废寝忘食、夜以继日地练习，也可能永远无法获得冠军。企业管理也是如此，首先企业管理中很多动作要反复地做。

珠三角针织、鞋业、LED等各行企业频频出现倒闭现象，根源在哪？与其说是2008年全球金融危机的余热不减，不如说是制造业将面临一次新的洗牌。不管是从融资角度，还是从内部管理及运营角度看中国中小企业，均得出同样的结论：中小企业本身的经营及管理能力水平低是造成诸多中小企业频频面临倒闭的一个重要因素。 在历时一年半，深入二十多家本地企业的现场调研诊断中，笔者发现赣州本土的中小企业与珠三角、长三角中小企业整体状况相似，但从管理基础角度而言，前者比后者更加薄弱，从企业文化角度而言，前者也比后者更加随意性、人情化。 笔者率领的管理咨询团队对二十多家本地制造型企业进行调查，概括出其中存在的企业管理共性问题

目前中小企业执行力弱的现象普遍存在，上级工作指令，该传达的没传达，该推进的得不到推进，该检查落实的又没有检查落实……小企业在面对激烈的市场竞争时能否脱颖而出、独占鳌头，很大程度上取决于其执行力的强弱。要提升企业的执行力，就必须在流程（制度）再造、员工职业化素养提高、企业文化的打造等方面下功夫。