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。 课程名称；新道法术器理念与高绩效领导力； 课程费用；20000元／每人； 课程时间；一天；（下午13点--19点） 课程对象；主席，总裁，总经理，付总，董事。运营总监， 战略发展部长。销售经理；采购经理；人资经理，客服经理， 培训方式；互动式。启发式；人手一份文档资料式； 课程背景；市场环境变幻莫测，不确定的多变情形越来越多； （1）业务面临多种不顺利竞争环境； （2）各类定位要么单调要么杂乱； （2）战略发展转型成长面临不明困境； （2）各部门岗位工作目标及职能无从上升更高品质； 课程收益； 一，创新道法术器理念，与高品值绩效应用领导力。 二，头脑爆破，创意换血：意念加钢：思想充电，理念突围： 观念洗澡。思维退毛。心灵瑜伽。想象舞蹈。 三，对企业内部各类管理要素理念定位认知力； 四，进一步提升发展转型成长期的引导力； 课程纲要； （一）谋道创略篇； 一，道法术器连贯，曲径通幽， 弯弯曲曲是它们的美丽；纯道不为，谋道勿直； 二，道亦尚弯腰俯身有道，不耻下问求知， 不乱为单层昏道；上层一刀，中下必残； 三，道不同仍宜跨界为谋，法术和高。 四，外其成而内品高就。同道而纳异元并存。 五，道易传而不易适用，术易用而不易准精； 六，大法者，大道与大术之二哥二弟也， 上等方式方略也，非匠人术级之法。 七，万物皆有转道。以转身换道运行，再循生息。 八，有道技素，异元殊质；技缺道乃贫气，痴技不明道， （二）察变善术篇； 一 变法不离道，变术不脱法，道升法品，法提术质， 二 世上事物，由直入曲易，经曲入直难，再由曲入曲更难； 三 知行不急合一。而在乎协异。 四 事道不下就，不生产制造，不干实事， 专事研法设计，事法践知先于践行。 （三）知值大为篇； 一，天下利事必始于知弊。天下大事必作于细值。 二，值法如山，性异质同者值低，质异性同者值高； 三，细节不等于值节；效率不等于效益； 四，值度至高无上：处为值之事，行思值之为。 五，值节构筑品质，值在本身又转体外； 六，中道值度为事纲，事实求值高于求是； （四）体慧从心篇； 一，心素如简；正慧筑魂，灵魄通心， 二，心静则智生，心乱则愚起；人欲可畏，节欲适行。 三，上善若火，适用既暖且明。厚德载行，将行比行。 四，高德不宣。适德其行。德者修心。 五，道法自然心性之淡然神蕴。 （五）多法变通篇； 一，道法自然中性。不事动辄褒贬，意识加态。 厌恶注解附释套用不道调。 二，道无定法，法不循常规。术喜创就。 量变不定然质变，唯有值变引领质变。 三，道不实为。喜虚为但不脱实。 四， 天下公道。道法汇中，以平衡为尺度。 五，峰奇险为美，卓而优于异，略精超乎类。 品质峭壁，半步之巅。技艺悬崖。一步之遥。 （六）高值绩效篇； 一，上位善管，中位会管，下位愿从。 二，上道创法，中道多法， 下道单法。 上法变术， 中法新术， 下法庸术。 上术卓器， 中术特器 下术小器。 三，大道若神，无声却响，玄深蕴常，大企丰满； 大法若影，有迹无规。不事显张， 大业丰硕 ； 大术若艺，有形韵藏，品细质生； 大成若引； 大器若像，木桶短板理论。喻意精准。大绩若生； 一， 从一体化到异体化---------- 1，差值化合力；新业务高值成长与战略规划方案定位；, 2，协异统驭力；创新组织结构功能与各类流程职能定位； 3，统异导向力；高值目标客户挖掘与商模业模定位； 举例； 二， 功夫在业外；外来的蜜桃屁股就是丰翘。 1，无线网络颠覆电信业, 2，手机颠覆相机, 3，电商微商颠覆店商, 4，微信颠覆纸信。 5，道常无为而无不为。 6，企者不立；跨者不行。 三，战略发展转型升品高值成长之道。 1，从主元愿景策略到多元要素远景设计。 2，从主次攻守固化培育业务值理念到梯度挖掘业务值大视野设计； 四，战略发展转型方案多维定位之法； 1，从量率扩张定位到高值增长定位。 2，，以再创挖客户群需求稀缺品质为龙头的多元业务发展特性定位。 3，以提升现有客户群分类需求实用品质的商业盈利模式定位。 4，以高效高值利用现有资源提升和塑造品牌竞争力定位。 五，企管创新品值职能高绩效之术； 1，什么是品值职能？什么是要素职能？ ,2，它们和部门职能，是什么性质的关系？ ,3，这些跨出职责范围外，跨出指标类别与不同职能外， 都有什么要求？ ,4，单纯的工作目标与量化指标，就够了吗。 ,5，职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ ,6，仅仅把握职能部门工作的特点；就行了吗。 ,7，它们能否延伸出品值职能？要素职能？ ,8，面对复杂事物和概念如何定义，划分和归类理解？ 9，有没有不同部门职能与品值职能； 10，不同运营流程效能要素职能； 11，不同岗位工作职能与品值职能； 12，不同组织结构要素职能与品值职能； 六，企管高品值目标指标协异之器； 1，从量化目标性指标到值化目标性指标。 2、初始确定的大目标？还是创新适情分解目标？ 3、初始确定大目标需要注意的问题： 4、创新适情分解目标需要注意的问题： 七 超越SMART目标法则，破坏性创新； 1，目标的制定，仅有可度量性，是不够的 2，从而形成的相对明确性， 3，人们过于实际看量化目标。 4，创新品值目标， 5，单一目标观的时效性，就够了吗， 八 高绩效领导力的思考训练； 1，怎样的创新绩效职能指标更有用； 2，企业光有KPI指标就够了吗； 3，职能部门绩效该如何考核与评价； 关键概念； 一，品值与高绩效；差值化； 二，虚与实； 实际与虚际；实用与虚用； 三，协异与高品值目标；