内容：

课程大纲
第一部分：人才是企业成功的关键---21世纪对企业人力资源管理的新认识
1.企业老总、HR经理、直线经理在人员管理中扮演的角色及职责分工
2.直线经理、主管在人力资源管理中需承担的主要责任及需掌握的管理技能
3.“加入公司，离开经理”的背后演绎了哪些故事？
4.选、育、用、留在各部门经理日常管理过程中的地位和作用
l分组讨论：实际管理过程中的碰到的人事难题及急需的管理技巧和方法
第二部分：直线经理必备的人力资源管理专业知识与技巧
1、方向比速度重要——人力资源规划(人力资源战略与战术)
l直线经理在中长期计划及年度方针预算中的用人规划
l组织设计与职能、岗位设计（定岗、定员、定编）
l岗位分析与工作说明书的编写及运用
l工作流程的梳理与优化与工作分析之间的关系
案例分享：人力成本的计算方法及可控因素讨论
2、选择比努力重要——人才甄选与面谈（选才）
案例及讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？
l招聘不成功的代价（直线经理会算人力成本吗？）
l什么是人才？直线经理在界定人才过程的原则、方法和工具
l如果甄选人才？直线经理如果在面试过程中有效选对人？
l面试前的准备
Ø确定人员素质要求(职务分析的6W1H)
Ø人才测评的方法与工具
Ø如何设计甄选问卷
Ø案例：针对不同岗位面试的问题设计
l面试过程
Ø面试失败的原因及面试的误区
Ø如何进行招聘面谈（STAR面试法）
Ø面谈技巧及注意事项
Ø直线经理如何避免面试评估中的陷阱
Ø直线经理如何做好面试中的承诺管理
Ø情境模拟：面谈演练
l直线经理应掌握的几种基于情境的测试方法
l实战演练:面试技巧全攻略-运用EBI及STAR法，帮企业找到合适的人才。
l录用不是招聘的结束－试用期员工的管理
3、员工做事的结果与过程都很重要——绩效管理（用才）
分组讨论：员工绩效不佳的主要原因
l用才基本原则：人尽其才，才尽其用（让合适的人到合适的岗位上去）
l绩效管理与目标管理、绩效考核、岗位责任制的异同
l为何要做绩效管理而不是做绩效考核？直线经理在绩效管理过程中的作用及具体职责
l用才的绩效管理四大循环八大注意（关注结果还是过程？关注沟通改进还是奖罚）
l公司级、部门级、员工级的指标的分解方法及SMART有效运用（KPI、BSC、360度考核方法介绍）
l直线经理在绩效管理过程中的作用和应承担的主要职责和工作方法
Ø如何与下属沟通阶段性的工作目标，如何定期给下属制度考核指标？如何根据部门绩效指标对下属进行工作任务的分工及计划的设定？
Ø考核指标设定后如何在过程中进行有效跟踪和辅导？
Ø如何通过有效授权帮助下属去达成目标？
Ø考核周期结束后，如何对下属进行评估？（评估方法的一些注意事项及要求介绍）
Ø绩效考核结果的具体运用（对四种不同人才在薪酬激励、奖惩、培训及岗位调整方面的具体运用）
Ø绩效沟通与辅导的技能技巧分析与演练：有效的绩效面谈是绩效改进和提升的必要保证
l现场演练：针对不同个性的员工管理者如何对员工进行有效绩效沟通及面谈。
4、技能比知识重要——在职辅导与培训（育才）
l人才从哪里来?-----谁的责任?谁来培养？用什么方法培养？
l培训什么？——确定培训需求：组织？岗位？个人发展？
l如何培训？——教育、培训、学习？
l如何执行？——培训的方法与技巧，跟进与落实
l直线经理如何进行培训效果评估（四级评估模型介绍）
l培养人才的整体框架-----培训体系建立及方法介绍
l实施教练计划，推行核心人才培养及接班人培训计划
l人才梯队建设和接班人计划的具体实施办法
n案例：某企业的人才梯队建设方案及储水池计划
l员工职业生涯规划及五详解
l新晋人员及新员工的培训
l团队游戏：如何有效训练下属
5、奖励比惩罚重要——员工激励技巧（留才）
l薪酬理论的三大原则及七大影响要素分析
l薪资整体框架及奖金分配模式（什么情况下加薪，什么情况下发奖金）
l对症下药——不同层次需要的激励方法
l核心人员与关键人才留才策略-长期激励与短期激励的有效运用
分组讨论：部门主管如何留住关键核心人才，如何设计最佳激励方案大大大
l直线经理应该掌握的留人措施和方法
6、合情合理还要合法—构建和谐的劳动关系
l直线经理必须了解的相关用人法律法规
l如何确保公司企业规章制度能有效执行
l直线经理如何处理“问题员工”
l解聘、离职管理过程中直线经理需掌握的技巧和方法
Ø怎么辞退员工（裁员、减员的相关方法）
Ø解聘面谈技巧与方法
Ø如何挽留核心员工
Ø离职员工工作交接的注意事项
l案例分享：不恰当的解雇给企业带来的风险
第三部分：总结、讨论、分享

标签：团队建设 | 规范化管理 | 职业道德