内容：

第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱

（本讲适合初学三支柱的学员）

1.互联网+的时代，世界颠覆了什么？

2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？

3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；

4.HR三支柱的核心观点是什么？

5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？

6.世界与中国企业的三支柱的现状；

7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；

（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）

8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？

（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）

9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？

（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）

10.效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？

（如何从SSC直接提升为SDC？）

案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。

练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。

第二讲、望闻问切——组织诊断技术

一、亚马逊组织诊断案例

1.诊断人员选择。

2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。

3.PPT式的诊断范围展示。

4.组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。

5.复盘：重要问题回顾，总结关键结果。

二、阿里巴巴六个盒子案例

第一个盒子：目标/使命

诊断范围：战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。

第二个盒子：组织/架构

诊断范围：组织架构选择、战略核心能力评估、经理胜任能力、布阵点兵分析。

第三个盒子：关系/流程

诊断范围：部门/岗位之间依赖关系的基础、沟通协调流畅性、关键流程评估、边界的定义、组织文化模式选择。

第四个盒子：激励/奖励

诊断范围：精神激励与物质奖励的选择、奖励机制/激励机制方向与思路。

第五个盒子：帮助/支持

诊断范围：需要资源分析、支持的工具分析、帮助与支持的内容和方法。

第六个盒子：领导/管理

诊断范围：管理层领导力、领导风格、从第一到第五个盒子需要管理层的领导/管理能力。

练习：组织诊断案例分析与研讨。

第三讲、抬头看天——战略分析技能

一、三支柱的战略调研技能

（一）调研访谈技能

1.如何从三支柱的角度设计访谈思路；

2.访谈对象选择；

3.访谈人员数量的选择的技巧；

4.编写访谈问题提纲；

5.设计访谈问题的主要维度；

6.访谈方法与技巧；

7.提问题的技巧；

8.访谈场所的选择；

9.访谈内容整理；

10.访谈结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例

练习：三支柱人员的访谈技能练习

（二）问卷调查技能

1.三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里？

2.问卷调查对象选择；

3.问卷调查对象数量确定的技巧；

4.编写问卷调查问题提纲；

5.设计问卷调查问题的主要维度；

6.问卷调查方法与技巧；

7.问卷回收技巧；

8.问卷调查内容整理与统计；

9.问卷调查结论与主要现象/问题。

案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例

练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习

（三）目标观察技能

1.目标观察范围和内容设计；

2.目标观察对象设计；

3.目标观察实施技巧；

4.目标观察总结、分析技能。

练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习

二、三支柱的战略分析技能

1.事务型三支柱与战略型三支柱的区别；

2.调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's（Strategic Triangle Model）；

3.公司层面调研的维度与方法；

4.竞争对手调研的维度与方法；

5.客户调研的维度与方法。

6.业务部门的SWOT分析；

7.运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。

案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。

练习：企业内外环境与战略案例分析练习

第四讲、深入前线——业务诊断技能

1.业务运作，三支柱该介入多深？

2.业务诊断，诊断什么内容？

3.业务诊断不要忘了竞争对手；

4.业务诊断的四个步骤；

5.业务诊断的五种方法

6.业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。

案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”

1.1撩：可以撩

2.2个目的：把关业务、服务业务

3.4大步骤：调研、分析、判断、呈现

4.5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查

练习：企业业务部门业务运营诊断练习

第五讲：温故知新——项目复盘技能

每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。

第一步：复盘工作坊规则

备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和；

第二步：团队建设

备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感

第三步：复盘澄清

备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等

第四步：目标回顾

备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案

第五步：评估结果

备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况

第六步：分析原因

备注：分析原因，深度推演，复盘

第七步：总结规律

备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律

第八步：再次起航

备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航（沙盘—目标、计划）

第九步：分享收获

备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获

案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，通过案例介绍得到启发和思考。

练习：业务复盘工作坊使用与练习

第六讲、落地有声——推动与运营三支柱

一、推动三支柱运营模式

（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）

1.企业发展战略与三支柱运营模式；

2.什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？

3.推动三支柱运营模式的准备工作；

4.推动三支柱运营模式的各方职责；

5.如何循序渐进推动三支柱运营模式？

6.运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；

7.三支柱人员考核方法与策略。

案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析

二、三支柱能力素质要求

1.COE的素质能力要求；

2.BP的素质能力要求；

3.SSC的素质能力要求；

案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。

三、企业战略阶段与三支柱运营

1.企业发展初期的三支柱工作重点；

2.企业高速发展期的三支柱工作重点；

3.企业稳定运营期的三支柱工作重点；

4.三支柱人员的培养与职业发展规划。

案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。

标签：人力资源,招聘面试