内容：

一、新时期基层管理者角色定义与心智价值观

1、新时期班组长的角色认知

企业千条线，班组一针穿

企业文化的传播者

方针目标的落实者

员工技能的培训者

团队绩效的守护者

2、新时期班组长的心智价值观

经营意识—每个个体都是经营者，未来的企业一定是平台化运作，组织里的每个人在平台之上谋求个人价值最大化

成本意识—节约下来的，就是企业利润

效率意识—市场竞争加剧，唯有不断提高生产服务效率，才能抢占先机

团队意识—1+1>2，每个人都在贡献和享受着“系统效应”带来的福利

创新意识—每个工作岗位都存在着很大的提升空间，“创新”可以帮助组织不断的进步

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解决的问题：

①正确认知班组长角色

②实现班组长角色纠偏

③学会履行班组长角色

④掌握班组长心智价值

⑤培育卓越领导者心智

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二、企业一线班组长团队管理工具

案例分析法（Case Anaysis Method）在一线班组管理中的应用

1、案例分析法——以实践为师

1）案例分析法的特有价值

案例是班组长最有效、最常用的工具

案例是解决班组问题的工具

案例是传授班组经验的工具

案例是避免班组事故的工具

2）用案例分析班组用案例培养班组

案例在班组管理中的地位与常用方法

案例—以问题为师、以分享为师

3）案例的制作与发布

如何发现案例——案例的来源

如何制作案例——案例的结构

如何发布案例——案例的分享

4）案例分析法的班组实践

如何实施案例分析法？

实施案例分析法的注意事项

如何发挥案例分析法的最大效

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解决的问题：

①解决班组不愿学习的问题，如设置“每日/周一例”，通过这种与环境强制性学习提供相应的学习平台，并以案例自身讨论的灵活性与活跃性调动大家学习积极性

②解决班组不会学习的问题，学会日常的有效的学习方法

③让班组长学会最有效、简易的管理方法，提高领导绩效

让班员在案例管理法参与的过程中提高自身素质，如表达沟通，特别是学习班组先进经验与规避风险

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三、团队管理工具二“班组机制建设”

班组管理中，班组长就是搭台者，就是谋局者，管理首先要设置机制，通过机制实现管理，即使哪天班组长不在班组，班组依然有机制在，还可以顺利运营。

学会搭建管理环境来实现管理自主化

人本管理机制——做激励型领导者

分享管理机制——互动为师、工友为师

荣誉管理机制——人本赞许、分享成长

轮值管理机制——全员有责、全员管理

评议管理机制——思考、反思、进步

赛场管理机制——主动、积极、超前

活力管理机制——激发潜能、缓解压力

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解决的问题：

①学会“搭台”

②学会激励班员

③学会评价班员

④学会营造氛围

⑤学会奖惩班员

⑥学会通过机制的设置与优化实现有效管理

⑦培养班组长的机制建设能力，实现班组管理靠机制，而非班组长的个人能力

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四、班组团队建设的基石---有效的沟通

沟通让我们带领团队高效率地把一件事情办好，让我们享受更美好的工作生活。善于沟通的人懂得如何维持和改善相互关系，更好地展示自我需要、发现他人需要，最终赢得更好的人际关系和成功的事业。

1、信任是团队一切工作的基石

交流从相互尊重出发

放低姿态，让员工敢于反驳

运用同理心赢得员工认同

沟通管理也要因人而异

远离坏情绪，态度要一致

别让好脾气惯坏了员工

2、营造愉悦的团队沟通情境

确保与同事交流“无边界”

设身处地为员工着想

营造惺惺相惜的心理场

让对方回答“是的”的技巧

放轻松，找个私聊的地方

在娱乐中与员工交心

懂得克制，不要火上浇油

3、团队中沟通的准确性

明确、完整地传达指令

懂得给对方一个选择的权利

条理性地表达，对方更易接收

让对方明白为什么这么做

必要时让对方重复指令内容

分配任务后还要提出期望

4、团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术

他们缺什么就表扬什么

表扬事，而不是表扬人

表扬要立意准确，聚焦一处

懂得对对方说“我相信你”

巧用先否定后肯定式表扬

批评只是手段，改进才是目的

奖惩有原则，但也要允许犯错

批评要对事，不对人

不要让班组长的责任下沉

请勿触碰批评的雷区

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解决的问题：

①正人先正，沟通从真诚开始

②掌握上级与下级的不同心理特征

③采取正确的沟通方式，实现沟通畅通

④如何才能使自己的班组成为高绩效团队

⑤如何表扬团队成员，并化解团队之间的冲突

⑥通过培养团队精神和团队凝聚力来塑造高绩效团队

标签：生产管理,班组长管理