内容：

课程大纲

第一讲：管理者的职责与角色

1.管理的本质及其重要性

2.管理者在企业中扮演的角色与职责

3.如何在实务运作上发挥管理者的功能

第二讲：情景模拟演练讲解一

案例：如何面对下属的耳语是非？——纠正下属的问题行为

一、员工耳语是非怎么解决：

1.以不听来听，不察来察

2.要求部属为自己所说的一切负责

3.训练部属讲真话

4.先不露声色，以免上当

5.先明察秋毫，以免伤及无辜

6.真正为你[好]，[死谏]绝不只一次

7.宁信其无，不为所动

8.视其所以，观其所由，察由所安

案例：如何处理下属的过失行为？——利用下属犯错，采取机会教育

二、员工犯错怎么辅导：

1.初犯时，运用三明治技巧

2.累犯时，运用汉堡技巧

3.部属做不好，是主管的错，部属做的不错，是他的功劳;

4.从掌握犯错的原因开始

5.员工绩效欠佳的可能原因

案例：如何对下属进行工作指导？——做个好教练

三、员工不懂如何教练：

1.说：清楚地说明

2.教：提供明确的示范

3.练：让部属动手练习

4.赞：肯定、鼓励学习者的努力

5.跟：配合学习者的情况

案例：如何处理下属的特别请求？——维系团队的纪律

四、情与法如何权衡：

1.善门易开难关”，由松变紧难，凡事慎于开始

2.站在“法”的角度讲“理”，“理”是合理化，勿急于动情

3.“破例”会走上惯例

案例：如何处理下属请调其他部门？——协助下属的职业发展

五、如何留住好员工：

1.部属请调的原因，未必是对现状不满所致

2.主管最后被告知，已是时机成熟

3.如果此人你不想留，也要慎重处理

4.留人不在人走时

案例：如何执行一项新规则？——辨别下属个人与事件问题的差异性

六、上级指令如何落实：

1.中坚干部要有“转化”能力

2.在其中沟通、疏导，而非推脱、反对、高调

3.“了解”未必“同意”，充分了解，解决问题已大半

第三讲：情景模拟演练讲解二

案例：如何赞美.激励下属？——纾解员工抱怨的情绪

一、下属能力如何激发：

1.赞美部属的原则：及时、口头、公开、具体、不带要求

2.员工有情绪时，先处理心情，后处理事情

案例：如何为下属制订工作目标？——转换上司对目标的要求

二、如何分解任务：

1.目标制订六特性：

共同性、参与性、重点性

自主性、计划性、成果性

案例：如何处理下属误解企业规则的本意？——运用沟通消除与员工认知的差异

三、如何转化上级的任务：

1.对事不对人，当下导正

2.不管之管

3.不因主管好恶不同，对部属评价不同

案例：如何处理事态严重的员工？——展现人事处置的魄力

四、如何对待表现差的员工：

1.辨别员工问题

2.谣言止于智者，不攻自破

3.组织对谣言的处理：不利谣言—挺住、有利谣言—传播

4.茶壶效应

案例：如何处理新老员工的冲突问题？——诊断部门管理的异常问题

五、新老员工的矛盾怎么处理：

1.发挥余热——导师帮代.肯定老员工

2.调动热情——鼓励新人

3.及时处理冲突

案例：如何面对下属热心公益而忽略本职工作的态度？——督导员工绩效

六、员工个人爱好如何与工作结合：

1.从事情（绩效）切入，不涉及行为

2.明知故问，使部属解除防范，不产生猜疑

第四讲：情景模拟演练讲解三

案例：如何面对下属消极、不合作的工作态度？——掌握人性的激励

一、有效激励员工：

1.[冰冻三尺，非一日之寒]解铃还需要系铃人。

2.要达到[解冻]先创造一个可谈话的环境，不要期盼有戏剧性的变化

3.把握说话的三个要领：

4.信任（TRUST）的五个要素

5.授权的六个步骤

案例：如何处理下属培育发展的问题？——给予下属技能提升

二、培养员工的方法：

1.考验人才的十种方式

2.有关人才培育活动

案例：如何面对固持己见的下属？——采取有效的授权

三、合理授权：

1.委任部属做事：事成、人爽

2.管理：管人理事——管事理人

3.主管切忌：先给答案、部属不知结果与已关系

案例：如何采取弹性而有效的领导方式？——善用因材施教的领导风格

四、领导风格与员工层次匹配：

1.有关领导风格

2.领导风格是由两种导向

3.因材施教

4.领导风格的演变

案例：如何辅导问题员工？——发挥柔性的领导

五、外方内圆的柔性领导：

1.以柔克刚，先处理心情，再处理事情

2.包容个性，创造自我反省机会

3.自变，非他变

4.改变对方个性，不如改变方法

5.疏导问题员工，切忌“心理医生”自居

案例：如何选拔企业绩优人员？——公正看待下属的表现

六、评选优秀员工的管理：

1.是[绩优]（绩效卓著）而不是[积忧]

2.什么事，不能以[民主]的方式加以决定

3.群体决策的优点、缺点

标签：管理技能、团队建设