张现锋
张现锋
内容：
分组案例讨论：CTO的烦恼
研发项目管理概述
企业经营面临的挑战分析
如何把握市场的机遇，实现逆势的增长——产业微笑曲线分享
什么是新产品开发？
样品、产品、商品、精品的区别
市场与研发的相互关系
如何理解市场驱动产品开发？
企业的三种运营模式分析
项目型
产品型
运营型
产品成功的标准是什么？
如何理解产品的市场成功和财务成功？
研发项目管理的基本概念
什么是项目？
项目有哪些特点？
什么是项目管理？项目管理包括哪些核心过程？
成功的产品开发项目管理需要哪些知识体系的支撑？
企业核心价值链分析
产品开发流程与研发项目管理的关系
研发项目管理在IPD体系的定位分析
成竹在胸——端到端研发项目管理框架
华为研发管理成功案例分享
千里之行，始于组下——研发项目启动
如何锁定项目目标
如何识别项目干系人：360º干系人识别法
项目目标的标准
项目目标的制定原则
如何完成项目目标的制定
实战演练
项目团队的组建和任命
为什么需要团队？
高绩效团队的主要特征
团队的发展阶段
项目团队的组织形式
职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目扩展组成员的角色和职责
项目经理的素质模型
如何培养合格的项目经理
模板演示：某案例公司的项目经理工作手册
演练与问题讨论
编写项目任务书
示例实例讲解：某案例公司的项目章程
组织项目开工会
运筹帷幄，决胜千里——端到端研发项目策划
项目范围策划（项目需求管理）
项目范围与产品范围区别
产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
需求收集方法
需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
业界最佳客户需求的八个要素介绍
每个要素详细定义
每个要素的子要素分解
案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
案例演练：制定演练项目的$APPEALS
项目范围规划
项目范围定义
制定项目WBS（Work Breakdown Structure）
活动定义
WBS介绍（作用、示例）
WBS分解的衡量标准
任务的责任分配矩阵
练习:编制实战项目的工作分解结构WBS
项目进度策划
小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？
项目计划的作用
项目计划的制定的五个步骤
活动的排序
紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）
箭线绘图法ADM（双代号网络图）
常见任务间依赖关系
Leading和Lag概念
项目进度网络图
活动资源估算
五种常见的估计方法
规模、工作量、工期估计
制定进度计划
进度网络分析（PERT图）
关键路线法（CPM）
进度压缩
资源平衡
关键链法
项目计划的形式和运用技巧
进度网络图
甘特图
里程碑图
进度控制
项目计划控制中常见的问题和解决办法
项目的分层监控
案例演练：编制实战项目的进度计划
项目质量管理
质量三步曲：
质量规划
质量保证
质量控制
质量管理概述
质量概念
过程质量与交付质量
QA与QC区别
质量管理中常见的误区
质量管理计划
质量保证
QA的主要工作
QA的独立性
QA的汇报关系
什么样的人适合做QA？
实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书
案例研讨：制定案例项目质量目标与达成计划
项目风险策划
风险的概念
风险管理模型
风险管理规划
风险的识别
风险定性和定量分析
概率和影响矩阵
风险管理计划
风险监控
风险管理活动中的角色和职责
风险的升级处理
实例讲解：风险管理数据库
案例演练：制定演练项目的风险管理计划
项目沟通策划
什么是项目的沟通管理
沟通管理的重要性
如何识别项目干系人
沟通管理模型讲解
沟通管理的约哈里窗
常见的沟通管理方式
有效沟通的三种方式
如何制定项目的沟通管理计划
实例讲解：沟通管理计划和报告模板分享
言出必行，行必结果，审时度势，沉着应对——项目的执行与监控
研发项目过程监控总览图
分层分级计划监控
每日站立会议
项目作战室
项目干系人需求管理策略
项目变更管理
项目例会
项目周报/月报
项目评审
项目审计
项目风险监控
项目预算控制
项目问题跟踪监控
分组讨论：如何组织高效项目例会
有始有终，如履薄冰——项目的收尾
项目收尾绝对不是“无聊”的工作
项目验收与绩效评价
有效的项目收尾过程
项目收尾十步曲
项目收尾流程
模板演示：
研发项目KPI指标库
研发项目奖励管理办法
案例演练：分组研讨演练项目的KPI指标
研发项目成功的关键
研发项目成功和失败的经验教训总结
项目经理的角色转换和个人修养
结构化的产品开发流程
研发项目的团队建设和绩效管理
项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
标签：项目管理、研发项目管理
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