内容：

第一章互联网时代的人才战争

1、互联网时代的企业竞争与人才危机

互联网时代企业竞争的特点

互联网时代企业的人才危机

2、互联网时代的人才经营策略

以人为本的人才运营思维

充分激发的人才运营策略

3、互联网时代的人才管理突破

夯实人才管理的组织基础

关注人才管理的素质基础

构建人才发展管理的金字塔

【应用工具】人才管理CARD模型

【案例分析】2017年世界互联网大会人才论坛的观点分析、中国企业未来三年的挑战研究、海尔的官兵互选、万科的合伙人制度、名企的人才众包模式、丰田的人才精益模式、华为的人才管理

【小组讨论】互联网时代企业如何打造人才竞争优势？高潜力人才的特点？“草船借箭”对人才经营的启示？如何HOLD住人心？如何让工作更有乐趣？

【实战演练】人才战略框架方案设计

第二章人才盘点与关键人才管理

1、企业经营与关键人才管理

关键人才决定企业经营成败

什么是关键人才？

关键人才的竞争策略

2、关键人才管理从人才盘点开始

为什么要进行人才盘点？

人才盘点的方式与内容

人才盘点的准备与组织

3、人才盘点的流程

根据业务战略，制定人才规划

分析现状，界定与目标的差距

调研分析，盘点人才当前表现

综合评估，形成人才地图

制定并形成行动计划

4、人才素质盘点的方法与技巧

基于胜任力的人才素质盘点

结构化的人才素质评估的方法

人才素质盘点报告的撰写

【应用工具】人才盘点5W1H、胜任力素质模型、人才九宫格、人才盘点套表、行为访谈评估法

【案例分析】华为的人才策略、GE的人才盘点、华为人才盘点的四张表格、某公司的人才素质测评报告

【小组讨论】什么是关键人才？关键岗位与关键人才的区别与联系？如何实现人才盘点的自动化和数据化？如何避免用人部门负责人的敏感？人才盘点的结果如何应用？你会选择谁？

【实战演练】某关键岗位的人才盘点报告撰写

第三章人才盘点与人才梯队发展规划

1、基于标准化任职资格的人才梯队建设

任职资格体系的作用

任职资格的内容

任职资格的认证

2、员工职业生涯规划与梯队发展管理

职业规划管理帮助人才成长

员工职业发展通道设计

3、人才任用机制与梯队发展管理

人才任用的基本策略

以价值为核心的权变用人之道

合理分工与授权促进梯队发展

【应用工具】任职资格标准模型、达姆洛斯职业生涯成功公式、职业匹配/职业周期/职业发展理论、社会分工理论、分权手册

【视频分析】老陆为什么说服不了小陆？

【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、华为的“五级双通道”模式、某公司大学生储备干部的培养、HP的员工自我评估、德胜洋楼的“自我监督”

【小组讨论】任职资格与素质模型的区别？如何看待企业里的“热门”职位？如何做好权力的监督？如何用好优秀管理者的三句话/需要具备什么条件？

【实战演练】某关键岗位的任职资格制定、某研发工程师的职业通道设计

第四章人才盘点与人才梯队的培养

1、竞争性的人才梯队培养策略

以人才盘点结果为起点

基于实践与创新的人才梯队培养

2、建构性的人才梯队培养形式

基于建构主义的人才培养方法

人才梯队培养的三种形式

3、构建学习型组织促进人才加速成长

以战略为目标以绩效为起点

基于绩效与素质差距的人才梯队培养

行动学习的开展

【应用工具】人才培训金三角、建构主义、行动学习

【案例分析】联想与华为的人才培养、华为与海尔的新员工培训、腾讯游戏设计师的培训、GE/IBM的行动学习、用友大学的行动学习

【小组讨论】中医与西医的前景？如何提拔干部？如何通过说服改变人才态度？

【实战演练】现场培训模拟演练

第五章推拉并举促进人才梯队发展

1、目标绩效管理推动人才梯队稳步发展

人才盘点与绩效差距分析

关键人才绩效突破的四个保障

绩效目标设定的技巧

绩效面谈与辅导的技巧

2、高效激励促进人才梯队自我成长

人才激励的基本策略

内外相结合的激励方法

3、关键人才的保留之道

留住人才的基本策略

留住人才的基本方法

【应用工具】目标联合确定基数法、5WHY法、逻辑树、GROW辅导模型、需求理论、双因素理论、公平理论、期望理论、委托-代理机制、认知对比原理、德西效应、企业文化建设的“四化”模型

【案例分析】稻盛和夫“答案永远来自现场”、Facebook“尽可能回答员工所有问题”、海底捞的员工激励与管理、某公司高管的滚动式考核激励、万科的合伙人制度、万达/华为的内部创业制度、丰田的轮岗计划、华为的“洗沙子”运动、腾讯留人的产品思维、金色降落伞计划

【小组讨论】如何鼓励员工设定挑战性的绩效目标？“不花钱”如何做好人才激励？如何做好能够留住人才的企业文化建设？违纪的“好”员工如何处理？

【实战演练】高潜力人才的长期激励办法设计

标签：通用管理、管理技能