内容：

前言

一、企业战略实现对关键人才的思考

二、关键人才复制与管理的突破

第一单元企业人才盘点与关键人才识别

一、人才盘点与关键人才策略

1、企业战略与关键人才管理策略

2、关键人才管理从人才盘点开始

3、人才盘点的组织实施

【应用工具】人才盘点信息卡、战略地图、人才地图、人才九宫格、人才调查表

【案例分析】华为的人才策略、GE的人才盘点、国美电器的人才十六格矩阵应用、某公司的人才四象限

【小组讨论】谁是关键人才？外部顾问与内部专家意见为什么会冲突？该如何处理？

【实战演练】某核心人才盘点报告的优缺点分析

二、关键人才的识别与选拔

1、关键人才胜任素质模型的构建

2、关键人才识别、选拔的策略与方法

3、关键人才选拔的基本技巧

【应用工具】人才冰山素质模型、关键人才素质钻石模型、八观六验识人法

【案例分析】壳牌石油的CAR模型、某创业公司领导力模型分析、某医药集团的中高层竞聘

【小组讨论】同为500强空降高管为何结果大相径庭？如何判断人才真实的责任心与事业心？

【实战演练】关键人才钻石模型构建

第二单元关键人才的培养与复制

一、关键人才培养与复制的基本策略

1、关键人才培养与复制的基本要求

企业战略与人才需求相结合

业务规划与人才特点相结合

个性化与标准化相结合

2、关键人才要在实践中培养

3、建立多通道的关键人才培养机制

【案例分析】孙悟空如何成才？联想与华为的人才培养、华为的“五级双通道”模式

【小组讨论】关键人才能否批量“生产”？游戏产业人才如何进行培训？

二、关键人才的目标与绩效管理

1、关键人才的绩效目标制定与跟踪

2、关键人才绩效考核的实施

3、关键人才的绩效面谈辅导技巧

【应用工具】MBO、BSC、KPI、价值树、GROW、ORID辅导模型、主基二元绩效管理法

【案例分析】华为与阿里巴巴高管的价值观考核、活力曲线在GE与FORD的不同命运

【小组讨论】如何解决关键人才绩效考核聚焦与责任全面的冲突？

【实战演练】项目部门关键岗位人才绩效目标的制定

第三单元关键人才的使用与激励

一、关键人才使用机制的建立

1、标准化任职资格体系的建立

2、分工与授权机制的建立

3、监督与反馈机制的建立

【应用工具】任职资格标准模型、分权手册

【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”

【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？哪些权力可授，哪些权力不可授？

关键人才激励机制的建立

1、关键人才激励的基本策略

2、关键人才物质激励的技巧

关键人才工资、福利与奖金设计的技巧

关键人才股权激励的方法

3、关键人才的非物质激励技巧

【应用工具】需求理论、期望理论、公平理论

【案例分析】HP的员工激励、沃尔玛的星级员工评比、东阿阿胶的荣誉激励、海底捞的店长激励

【视频分析】马云给创业团队的愿景激励

【小组讨论】该不该加薪？谁的积极性最大？如何提高积极性？

【实战演练】模拟愿景激励、总经理给下属的授权安排

第四单元关键人才的吸引与保留

一、关键人才吸引机制的建立

1、吸引关键人才的因素分析

2、关键人才吸引的策略与方法

【案例分析】万达的关键人才吸引与储备、秦孝公吸引商鞅的分析、徐庶进曹营、张良“招聘”刘邦

【视频分析】马云给创业团队的愿景激励

【小组讨论】加多宝为什么近期会出现高管“流失潮”？小企业如何吸引大公司人才？

【实战演练】人才吸引经验交流与分享

二、关键人才的保留之道

1、关键人才保留的基本策略

2、关键人才保留“铁三角”

【案例分析】马云谈人才流失、金色降落伞计划、市长的治理妙招、HW的人才退出管理

【小组讨论】如何处理骨干员工的工作过失？

【实战演练】留住人才

标签：通用管理、管理技能