内容：

第一单元绩效与绩效管理

一、绩效管理打造企业核心竞争力

1、企业战略与绩效管理

2、企业绩效魔方透析

3、绩效管理的常见误区及解决对策

4、绩效管理整体解决之道

【小组讨论】老板为什么要调整考核指标？

二、以KPI为核心的绩效管理体系的建立

1、战略目标体系的建立

2、责、权、利体系的建立

3、经营计划体系的建立

4、管理指标体系的建立

【小组讨论】考核哪些指标才有效？

【案例分析】某公司分类、分层的指标体系

三、KPI操作的基本原则与注意事项

1、少而精原则

2、SMART原则

3、一致性与可控性原则

4、结果导向与行为关联性原则

【小组讨论】为什么他们不接受考核指标？为什么考核跑偏了？如何改善？

【案例分析】某公司生产总监的考核指标

第二单元KPI指标设置与考核体系

一、KPI分解的方法

1、战略分解法

2、关键结果领域法

3、财务分解法

4、流程关键节点法

5、部门目标与任务分解法

6、岗位职责分解法

【应用工具】某企业素质词典、KPI分解表

【案例分析】某企业关键岗位KPI分解实例

【实战演练】行政职能类岗位KPI的梳理与分解

二、指标定义及指标库建立

1、指标定义的内容和方法

2、指标考核责任的区分

3、指标考核周期的定义

4、KPI指标库的建立

【小组讨论】为什么要对指标定义？

【应用工具】指标编码、指标矩阵

【案例分析】人员流失率的定义

三、定性指标量化的方法与技巧

1、等级评判法的实战应用

2、行为锚定法的实战应用

3、关键事件法的实战应用

【案例分析】某企业行为类、任务类指标的量化实例

【实战演练】财务岗位、销售服务类岗位定性指标量化

四、KPI目标值与权重的设置

1、目标难度级别的设置技巧

2、标杆基准法的应用

3、历史比较法的应用

4、绩效差距法的应用

5、目标推算法的应用

6、指标权重设计的两种常用方法

【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值？

【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计

五、KPI考核评分的方法

1、层差法的应用

2、比率法的应用

3、底限基准法的应用

4、减分法的应用

5、非此即彼法的应用

6、说明法的应用

【案例分析】各种KPI计分实例分析

【实战演练】岗位KPI评分方法与评分标准设计

六、KPI考核的结果管理

1、考核结果评定的常用方法

2、偶发事件对绩效结果的影响

3、主要绩效与基础绩效的均衡

【应用工具】排序法、强制分布法、主基二元考核法

【小组讨论】职能部门与研发部门该如何考核？

第三单元员工绩效面谈与辅导

一、绩效面谈的难点分析及解决对策

1、造成绩效面谈困难的主要原因分析

2、管理者在绩效面谈中的角色与职责

3、绩效面谈的目标、原则与形式

4、绩效面谈必需的准备工作

【案例分析】某部门经理的绩效面谈邮件通知

【小组讨论】A经理绩效面谈存在的问题及改善方向？

二、绩效计划面谈与辅导

1、绩效计划面谈的内容与方法

2、让下属达成绩效承诺的方法

3、绩效计划实施辅导的方法

【案例分析】某公司总经理与下属的绩效计划面谈实录

【实战演练】根据KPI进行绩效面谈、团队绩效承诺

三、绩效结果面谈与辅导

1、绩效结果面谈的程序与方法

2、绩效辅导的方法与绩效改进计划制定

3、绩效分歧处理的方法

【应用工具】绩效改进计划表、三明治面谈法

【案例分析】员工绩效申诉的处理

标签：人力资源、绩效管理