内容：

第一项修炼：《做最好的自己》

【本章简介】

1、团队的问题说到底还是心态和能力的问题；

2、职业化团队，是激烈商战中立于不败之地的正规军；

3、团队的成长速度，直接决定公司生存和发展的空间；

4、提升职业人的效能，就等于提升公司的效能。

5、启发管理团队思维，树立职业化意识是至关重要的

【本章内容】

案例引发的思考：我们为谁工作？

1、何谓职业化？

专业&职业

成为众人期待的角色

选择永远比努力更重要

职业化的标准

《史上最牛司机》视频案例分析

行动学习之——世界咖啡/创建“共识营”

2、职业化中层的三种心态

一道神奇的算术题带来的思考：成功人生关键因素是什么？

心态3大陷阱

拒绝责任：习惯上推下卸借口太多

青蛙心态：没有危机意识视频赏析

被动打工：当一天和尚撞一天钟

三种职业化心态

敬业

忠诚

责任

3、职业化中层的三种思维意识

团队协作意识

大局观意识

影响圈意识

4、职业化中层的人际哲学

情商高的职业人能与人和谐相处，高效合作。

好人品，好人缘，就会受欢迎，成为企业精英。

尊重哲学

着装、礼仪、言谈、举止、沟通

双赢哲学

体验活动：红黑博弈

爱与欣赏哲学

《只有你能欣赏我》

《视频分享》

行为本身没有对错，关键是放在合适的情景中

5、职业化中层的平衡人生

职业人清楚自身的角色，及每个角色的责任。

享受工作，享受生活，实践生命的积极意义。

孝道

家和

事业

人脉

成长

6、以终为始，做最好的自己

第二项修炼：《职业化中层的身份定位》

第一章：认知管理

【本章简介】

今天的管理环境与管理对象相对过去已经发生了极大的变化，无论你是一个刚上路的新晋管理者还是有过经验的管理者，我们都需要看到这种变化、适应这种变化，而不是去改变这种变化。作为一名管理者，如果你不知道管理是什么，你很难界定你的工作是否有效。

【本章内容】

管理就是做今天的事，领导是做明天的事，领导力是影响大家去做事

管理是正确地做事，领导是做正确的事，领导力是影响他人把事情做正确。

所有的管理行为要基于对未来的领导行为的框架下才有意义

管理环境、管理对象的变化对我们管理者提出的新挑战

管理者需要做到的三个转变：从权利走向非权利、从改变走向影响、从管控走向领导力

第二章：身份定位

【本章简介】

所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱，如果你不知道你是谁，你将很难知道你的工作方向在哪里，身为管理者，面对上司、下属、同事，你是谁，你应该是谁，你代表谁，这便是你的身份决定，方向对了，就不怕路远。

【本章内容】

所有的混乱与矛盾都来自于逻辑层次的混乱

逻辑六层次：愿景身份定位价值观能力行为结果

管理者的三种常见“死法”：累死的、气死的、压死的；

员工的三种常见“死法”：茫死的、累死的、闲死的；

管理者在上司面前的身份定位：你是上司的替身

替身应该具备的六大工作方法

管理者在下属面前的身份定位：你是下属的领袖

领袖应该具备的五大工作方法

管理者在横向部门间的身份定位：客户或供应商

客户应该具备的六大工作方法

供应商应该具备的四大工作方法

第三章：管理思维

【本章简介】

你有你选择的权利，但你要对你的选择负责任，作为一名管理者，不管你愿意或是不愿意，有些思维、态度和观念必须进行转换，这是你的身份决定的，它会体现在你的管理绩效中，最终决定的将是你的“前程”。

【本章内容】

管理思维一：不抱怨思维—每一个抱怨的背后都有一个美好的愿望存在；

管理思维二：影响圈思维---关注自己能做什么，而不是别人不做什么；

管理思维三：双赢思维—单赢是走向双输的开始，双赢思维是基于领导的框架下；

管理思维四：目标导向思维---从以问题为导向、解决问题为导向走向以目标为导向。

第三项修炼：《职业化中层的用人艺术》

第一章：识别技术

【本章简介】

管理的本质不是去改变他人而是影响他人，影响的前提是识别，如果你不知道你的员工是怎样的，你的影响方式将是被动的、主观的、武断的，这种影响方式会扼杀甚至践踏你员工的满意度。

【本章内容】

管理的核心是影响人而非改变人

用人所长的前提是容人之短

基于性格特质差异的识别技术

力量型特质下属的行为风格

交往型特质下属的行为风格

稳健型特质下属的行为风格

思考型特质下属的行为风格

不同风格的比对及调整策略

第二章：团建技术

【本章简介】

管理者是用人成事的人，管理的对象不是个体，而是群体，如何将群体打造成团队，如何凝聚力量、统一方向、统一动作、统一声音，这是管理者的责任与使命。

【本章内容】

1、团队的基本认知

2、高绩效团队的八项指标

清晰而令人振奋的目标

以结果为导向的团队合力

差异化的成员结构

坦诚的沟通、一致的共识

合作和相互激励的气氛

统一的规范与动作

有效的团队领导者

外界环境的支持与配合

3、高绩效团队建设的四力模型

行动力：目标导向

沟通力：信息交互

亲和力：和谐人际

思考力：面向未来

4、高绩效团队建设的五个历程

阶段一：发现差异

阶段二：容忍差异

阶段三：接受差异

阶段四：欣赏差异

阶段五：善用差异

第三章：激励技术

【本章简介】

行为领导力提升的五大核心之一便是激励人心，一个管理者，能否调动团队的士气，能否将团队中所有的“-”都变成“+”，这同样是你工作的重心之一。

【本章内容】

决定员工绩效的两把标尺：意愿、能力

管理者要树立的五个正确的激励观念

激励不仅是本事，更是本能！

激励不仅是给予，更是收获！

激励不仅对结果，更是对过程！

激励是需要有序管理的！

激励是需要用心设计的！

3、力量型特质下属的四大激励策略

权利激励法

利益激励法

信任激励法

弹性工作激励法

4、交往型特质下属的四大激励策略

环境激励法

正向激励法

弹性激励法

实物激励法

5、稳健性特质下属的三大激励策略

亲情激励法

安全激励法

时间激励法

6、思考型特质下属的两大激励策略

稳定激励法

公平激励法

第四项修炼：《职业化中层的理事技术》

第一章：目标管理技术

【本章简介】

了解目标管理的内容及实质，认知实施目标管理的步骤

掌握制订目标与分解目标的方法，为自己及团队制定有效目标

认知计划实施的关键因素，掌握目标与计划最终实现的方法

学会目标与计划实施过程中的时间应用方法，掌握相应的工具

【本章内容】

1、对目标管理的认知

什么是目标管理

企业在目标管理中遇到的问题

实施目标管理的步骤

2、目标制订与分解

案例分享

有效目标的特征

活动与分享：制动目标的方法和步骤

目标与计划管理的工具——目标计划书分享

3、目标与计划的实施

目标与计划的关系

制定有效工作计划的的方法

计划执行过程中的控制与追踪

4、目标与计划实施中的时间管理

目标与计划实施中的障碍——缺少时间资源

你觉得没有时间的原因是什么

目标与计划实施中有效利用时间的两项重要思路

时间管理工具分享

增进了解，增进信任，有利于团队建设；

第二章：高效执行技术

【本章简介】

作为管理者，我们需要明确：执行力不等同于行动力，而是行动到位的能力。企业中缺乏的往往并非是行动型人才，而是行动到位的人才。如何确保员工执行到位，这是执行力的核心所在。

【本章内容】

1、执行力导入

我们到底是要把团队做大？还是要把团队做强？

大是由高层战略决定的；强是由团队执行力决定的。

2、真正的执行

执=按质按量按时的完成工作！

行=行动体系+保障体系！

3、执行力提升的五个要点

打造健康的执行环境

制度从理念中解放出来

培养员工的商业人格

做任务走向做结果

加强执行中的责任管理

第三章：绩效辅导技术

【本章简介】

管理者不是搞定下属的人，应该是不断培养和开发下属的人，误人子弟的往往并不是校园里的老师，而是企业中的管理者。辅导下属，不仅需要意识，更需要方法与工具，培养和辅导下属能力的提升应该是管理者必备的核心管理技能之一。

【本章内容】

1、管理者在下属培养中应承担的八大责任与使命

管理者要不断赋予下属的终身竞争力而不是终身就业机会。

管理者要不断的去培养他人的独立性。

管理者要不断赋予他人承担责任的能力。

管理者是启发他人的人而不是给答案的人。

管理者是追求双赢的人而不是单赢的人。

管理者的管理行为应基于领导行为的框架下。

管理者要优先在他人具有的能力框架下去启发对方自己解决问题。

管理者要不断挑战现状，给下属创造更多的机会与可能性。

2、辅导技术---时代发展管理者的必备技术

管理环境对我们今天管理者的挑战

管理对象对我们今天管理者的挑战

3、认识你的工作重点—引导与辅导下属

明确引导技术

团队辅导引导工具有哪些

核心引导工具操作训练

4、如何将引导技术应用于团队绩效辅导中

ORID聚焦式汇谈法在绩效辅导中的实际运用

欣赏式探询法在绩效辅导中的实际运用

5、辅导下属的基本步骤

第一步：建立信任

第二步：理清问题

第三步：确定目标

第四步：寻找资源

第五步：产生行动

第五项修炼：《职业化中层的互动技术》

第一章：关键沟通技术

【本章简介】

一名优秀的管理者，其80%甚至以上的工作应该是通过互动由他人完成的，同样的：管理者至少有50%以上的时间是在与他人进行沟通，因此：管理者与他人的互动的品质将直接决定你的影响力、领导力以及领导团队的能力。

【本章内容】

1、顺理成章---向上沟通的艺术

角色导向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；

关注上司对下属的五大需求

了解上司的沟通风格，用他的风格去沟通

了解上司的期望，用他的期望去沟通

比预期高一点，让上司圆满

2、水到渠成---向下沟通的艺术

角色导向—在下属面前，他希望你的角色是他的领袖；

关注下属对上司的五大需求

沟通目标：让下属理解与认同

沟通规则：让下属支持与遵守

建立教练式沟通技巧

3、左右逢源-多赢的跨部门沟通

角色导向—在其他部门同事面前，他希望你的角色是客户关系；

跨部门难的三大根源

建立健全组织层面的沟通通道

跨部门沟通中表达的艺术

横向沟通中的冲突管理

第六项修炼：《职业化中层的情景领导技术》

【本章简介】

1、通过修炼自我，提升自己，改进自我自身的日常行为提升自己内在影响他人的能力；

2、通过针对员工当前情境的定位，调整自己的领导风格，增强自己的管理弹性，扩大影响力；

3、通过组织发展阶段的不同，团队成熟度的不同，调整自己的管理风格

【本章内容】

第一章：领导力基础认知

1、管理、领导与领导力

管理是做今天的事，管理是正确地做事；

领导是做明天的事，领导是做正确的事；

领导力就是影响力，领导力是影响他人把事情做正确。

2、领导力的两个来源

权利领导力

非权利（人格）领导力

3、领导力提升的四个误区

误区一：离开了我，那帮笨蛋肯定会把事情搞砸，谈什么领导力；

误区二：我是领导，我就应该使用权利去管他们，谈什么非权利领导力；

误区三：我是领导，无论是技术还是业务我都是最牛的，谈什么影响下属；

误区四：我喜欢什么都管，而且员工们也已经适应了，谈什么启发下属。

第二章：行为领导力

核心：通过修炼领导者自我行为从而提升自己影响他人的能力

1、有效行为一：以身作则

反思、明确并与他人沟通和确定自己的原则与理念

言行一致、以身作则，为他人树立榜样

2、有效行为二：共启愿景

展望未来，想象令人激动的各种可能，并用感性的方式传播出去

诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而行动

3、有效行为三：激励人心

通过表彰个人的卓越表现来表达对他人的认可与欣赏

通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利

4、有效行为四：挑战现状

通过追求变化、成长、发展来为他人创造更多的机会

通过实验和冒险，不断取得小小的成功，善于从错误中学习

5、有效行为五：使众人行

通过强调共同目标和建立信任来促进合作

通过有效授权来让他人产生行动并从中得到发展

第三章：情境领导力

核心：通过评估下属的成熟度来调整自己管理风格从而有效影响他人的能力

情境一：高意愿、低能力

典型对象：新晋员工

领导方式：标准化的指令

情境二：中意愿、中能力

典型对象：入司半年左右的员工

领导方式：教练辅导型

情景三：低意愿、高能力

典型对象：老员工

领导方式：鼓励参与决策

情景四：高意愿、高能力

典型对象：从某一阶段获取成就感的员工

领导方式：适度授权

第四章：水性领导力

核心：通过识别自我和他人的特质来调整领导风格从而有效影响他人的能力

1、水性领导力修炼的核心：识别自我与他人差异

人的复杂性：本我、角色我、他我、超我

不同性格特质的人在行动中的表现

不同性格特质的人给人的第一印象

不同性格特质的人的生活理念

不同性格特质的人的压力源

不同性格特质的人的代名词

不同性格特质的人的自我意识

不同性格特质的人的感觉导向

不同性格特质的人给人的评价

四种个性风格的优劣势预测

标签：通用管理、中层管理