内容：

模块一管理者的职责定位与使命

问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？

管理者面临的挑战

成就VS成就感——管理者的成就感应该建立在哪？

管理者的一个中心两个基本点

管理者的四大职责定位与使命

管理的基本概念：PDCA

企业管理的方式与方法：四种模式

管理者的三大心态转型：

心态转型一：从乘客到司机

心态转型二：如何正确的做好上传下达

心态转型三：做放大镜，做行动聚焦，做结果

管理者的三大行为转型

从管结果到管过程

从管事到管人

从管个人到管团队

管理者的三大管理方式转型

从做业务到做管理

从做管理到做领导

从警察式领导到教练式领导

管理者的角色定位

要解决的问题一：岗位要什么——如何从公司的角度看待管理岗位

要解决的问题二：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位

要解决的问题三：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位

模块二管理业务，完成绩效目标

管理业务的六个关键点和五个过程

战略到目标

目标到计划

计划到行动

行动到结果

结果改进提高

管理业务的第一部分：目标与计划

目标管理的价值和意义

管理者只能通过目标才能对下属进行管理

为什么员工不愿意定目标、不愿意做计划

目标设定的“三可”原则和“SMART”原则

定量目标与定性目标

实操工具：衡量定性目标的五分量表

目标分解五步流程

KPI目标的三大职能

如何设定合理的、富有挑战性的目标

下属目标的共同协商

实战方法：

如何衡量不好量化的目标

如何应对下属设定的过低目标？

如何交待复杂的工作目标（项目任务）

计划的价值

真计划与假计划

如何让关键行动措施落地

实操工具：一页纸的行动计划

管理者的协调关键资源

实操工具：绘制进度管控表——甘特图

管理业务的第二部分：行动与结果

案例研讨：办公室清洁的故事

管理者要做执行的第一推动

为什么执行难？

团队面临的三大典型执行问题：人、事、组织

执行阶段的“四个凡事”

凡事行动导向

凡事责任导向

凡事结果导向

凡事客户导向

团队责任管理的五阶段

凡事责任导向，事前敢于承诺，事中做结果，事后承担责任

如何帮助团队成员从旁观者心态转变到参与者心态

如何帮助团队成员从乘客心态转变到司机心态

如何帮助团队成员从不敢承诺转变为主动做承诺

责任的背后是检查

如何做好检查：三大检查维度、四大检查体系

实操工具：部门要事播报表模板

实操工具：本部门每日绩效检查表

为什么很多时候职责与流程清楚了，但执行依然有问题

团队执行中的三大典型问题：完成任务，推卸责任，应付领导

典型案例分析：什么是完成“任务”的员工，什么是达成“结果”的员工

作为团队的管理者，你如何识别下属的工作状态，如何识别“任务”与“结果”

如何帮助团队成员减少“完成差事”

如何帮助团队成员减少“应付了事”

如何帮助团队成员减少“例行公事”

典型案例分析：如何成为一位“做结果，不做任务”的优秀员工？

结果的背后是底线

为什么“完美”成为团队执行中的大敌，“完美”的人为什么在执行中最先放弃

０.１>０，为什么员工在执行中取得一个差的结果都比没有结果好

案例：华为研发“底线方法论”

工具：执行前中后的底线

如何在工作中坚持客户导向

员工的困惑一：为什么有时良好的愿望，换来客户和同事的冷漠

员工的困惑二：为什么有时美好的出发点，换来客户和同事的打击

员工的困惑三：为什么有时严谨的自我要求，却没有得到任何业绩结果

模块三领导团队，提升员工能力

管理教练：沟通、反馈、辅导、激励

管理者的两大基本任务：完成绩效目标+打造优秀团队

警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理

四大管理教练技能之一——沟通

解决问题一：如何与下属做有效的绩效面谈？

解决问题二：如何更好的做上传下达？

解决问题三：如何通过沟通让下属更好的执行？

沟通实战工具：5C沟通法

管理者绩效面谈关键要点解析

关键要点一：绩效面谈的流程与步骤是什么？

关键要点二：绩效面谈前的两项重要准备工作是什么？

关键要点三：绩效面谈如何开始？

关键要点四：如何应对绩效面谈中的三大意外情况？

关键要点五：绩效面谈如何结束？

绩效面谈总结：不同类型下属及不同场景的绩效面谈解决方案

四大管理教练技能之二——反馈

解决问题一：如何让下属做过程反馈？

解决问题二：如何对下属做负面反馈？

解决问题三：如何与下属做反馈互动？

管理者反馈实战工具：反馈四步骤

反馈四步骤之一：观察

反馈四步骤之二：感受

反馈四步骤之三：征询

反馈四步骤之四：请求

管理者反馈关键要点解析

关键要点一：反馈的作用是什么？

关键要点二：上级为什么不愿做反馈？

关键要点三：哪些反馈会对下属起作用？

关键要点四：反馈的五条黄金建议是什么？

关键要点五：如何做负面反馈？

反馈总结：典型情景反馈总结与解决方案

反馈情景案例：下属工作不符合要求

四大管理教练技能之三——辅导

解决问题一：如何分析下属绩效不佳的原因？

解决问题二：如何对下属进行针对性的辅导？

解决问题三：如何通过辅导提高下属的绩效？

管理者辅导实战工具：辅导五循环

辅导五循环之一：讲解

辅导五循环之二：示范

辅导五循环之三：练习

辅导五循环之四：跟踪

辅导五循环之五：改进

管理者辅导关键要点解析

关键要点一：上级为什么要对下属做辅导？

关键要点二：辅导的必备三要素是什么？

关键要点三：上级什么时候做辅导？

关键要点四：上级做辅导最常见的问题是什么？

关键要点五：上级如何与下属做辅导的回应？

辅导总结：典型情景辅导总结与解决方案

辅导情景案例：如何辅导下属更上一层楼？

四大管理教练技能之四——激励

解决问题一：如何理解薪酬与激励的区别？

解决问题二：如何找到下属的激励因子？

解决问题三：如何对下属做精神激励？

管理者激励实战工具：激励三力模型

激励三力模型之一：稀缺

激励三力模型之二：PK

激励三力模型之三：仪式

管理者激励关键要点解析

关键要点一：激励的两个重要特点是什么？

关键要点二：薪酬与激励的区别是什么？

关键要点三：激励的本质到底是什么？

关键要点四：如何做激励才有效？

关键要点五：做激励要注意的两个重要问题是什么？

辅导总结：典型激励辅导总结与解决方案

辅导情景案例：如何做团队激励的平衡？

管理平台：早晚会、质询会、业绩会

平台管理与日常管理的关系

平台管理的价值和重要性

如何开好早晚会

早晚会做什么

如何提升早晚会的管理效率

如何提高员工的参与度

如何开好质询会

什么样的周质询会可以帮助管理者及时发现业务问题

如何让员工从被动的会议参加者转变为质询会的主角

如何开好业绩会

如何在业绩会上塑造标杆

如何解决困扰业绩增长的关键问题

管理者如何凝聚人心

领导艺术：因人而异的高效情境领导

情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式--命令、指导、教授与授权

掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式

情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式

团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用

如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足

DISC领导风格测评与应用

实战模拟：如何给S型下属布置一项紧急且重要的工作

实战模拟：如何更好的激励C型人

实战模拟：如何更好的给D型上级做汇报

实战模拟：I型管理者在沟通中应注意哪些问题

模块四管好猴子：摆脱下属干扰，完成管理角色转型（猴子管理经典法）

管理，而非亲力亲为

为什么有些经理人忙得不可开交，但他的下属却无事可做

猴子管理法

认识猴子

如何摆脱四处救火的恶性循环

为什么猴子都跑到你的身上？

到底是谁的猴子？

各司其职，认领自己的猴子

猴子到底是什么？

该管则管，能放则放

一方负责完成工作，一方负责监督工作

指派与委派的区别

如何委派工作？

给猴子上好保险

猴子生病怎么办？

合理利用管理者的四类时间

模块五影响上级：辅佐上级，成就自己

为什么要影响上级？

了解上级的管理风格，提高效率

如何明确上级的工作目标与工作要求（需求）

如何做反馈：过程反馈与结果反馈

如何向上级汇报坏消息

不同意上级意见时，如何沟通

如何给上级提建议

模块六影响平级：部门沟通协作与利用组织的力量

沟通首先是一种态度

如何应对和处理部门扯皮？

高效团队沟通的二个真相

沟通失误的三大源泉：认知、交流、情绪

为什么团队沟通不畅，不是因为利益不一致，而是目标不一致？

从关注立场到关注利益，如何实现团队沟通效率的升级？

从纠结对错到着眼得失，如何实现团队沟通结果的改善？

视频案例：沟通中的冲突

什么是好的沟通：沟通与协作的关键点

视频案例：同理心的力量

实战技巧：建立人际关系，利用组织的力量

如何拓展关系？

公司哪些关键类型的人可以在工作方面给你和你的团队提供帮助？

模块七学以致用——学员实战问题研讨与最佳实践分享

标签：领导力、领导技能