内容:
引言开场:
学习的四种状态
工作的四种状态
人生的四种状态
觉察-选择-责任
第一单元:管理的内涵认知
1、管理的本质
1)、管理平台是为了运用资源而非改造人
2)、管理的目的是为了达成目标
3)、管理的本质就是沟通
2、管理的内涵
1)、管理=管事+理人
2)、管理=理性处事+感性待人
3)、管理=科学的方法+尊重的人性
体验:单指劈铅笔
3、理人:辅导+激励
4、管事:制度、流程、目标
第二单元:从管理走向领导
1、管理走进“心”时代
2、BAT时代对管理提出的挑战
3、管理者的两只手=管理力+领导力
4、管理逻辑:法在前情在后
5、工作准备度运用:意愿+能力
6、不同工作准备度员工的干预倾向
1)、提问式干预
2)、信息式干预
3)、质询式干预
4)、导泻式干预
5)、催化式干预
6)、支持式干预
第三单元:从领导走向教练
1、传统管理者与管理教练的区别
1)、强将手下无弱兵
2)、亲力亲为
3)、使用绝对权力
4)、追求快速答案
2、管理教练的角色
1)、指南针
2)、镜子
3)、引导者
4)、催化剂
3、“三脑原理”对管理的启发
1)、安全脑
2)、情绪脑
3)、视觉脑
4、从“低绩效”到“高绩效”的路径
1)、低绩效员工的表现
2)、高绩效员工的表现
3)、员工的行为路径
5、人的思维发展模式
1)、SEE-DO-GET法则
2)、所见所闻-主观意识-内在感受-行为表现
3)、人的四种思考方式
6、人的心理特征
1)、需求的提升
2)、参照值的变化
3)、承受力的下降
7、绩效=能力-干扰
8、管理教练之技法
1)、聆听
2)、区分
3)、发问
4)、回应
实战工具演练:可视化工作表:管理教练对话记录表
第四单元:管理技能之—从感觉到直觉,从判断到事实—情景分析
1、导入案例:从“三现”主义看“新交规”
结论:管理不是感觉、直觉、判断的延伸,而是事实
2、每天“救火”却依然“死灰复燃”
3、从下属汇报“借口”或部分“事实”中还原事实
案例:水杯坏了
案例练习《马经理的苦恼》
4、情景分析运用的步骤
1)、遇到的笼统问题—问题的定义
2)、逐件剥离并单一化
3)、单一问题具体化—WNYW
4)、事件的重要性排序-管理者与下属矛盾产生根源
5)、事件排序—事件分类三圈、事件管理四象限
6)、事件分析起点
5、可视化工作表:情景分析还原表
第五单元:管理技能之—从试错到比较—原因分析
1、导入案例:“回家后灯不亮了“
结论:我们很习惯并且很喜欢“专家”
2、管理工作中“四类偏差”
1)、正向偏差
2)、反向偏差
3)、持续改进偏差
4)、起始偏差
3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景
1)、专家法
2)、试错法
3)、比较法
4、比较对象的三个原则
1)、正常的
2)、相似的
3)、由内到外
5、出现的差异与相关变化的可能原因
1)、推理原因的工具
2)、排出原因工具
6、可能原因与比较对象的检验结果
7、案例练习:《树死了》《统一饮料》
8、可视化工作表:原因分析
第六单元:管理技能之—从方案到标准—决策制定
1、决策与决定的区别
案例:从堵车看社会百态
2、决策的四种思考方式
1)、意志力
2)、想象力
3)、良知
4)、认知
3、影响决策的因素
4、决策就是在做标准,制定标准的四个原则
5、T型分析决策目标的三个要素
1)、主观努力
2)、代价考量
3)、自然原则
6、什么是限制性条件?
7、什么是期望要素?
8、美式打分与徳式打分
9、评估方案的要点
案例练习:《数字诊断公司》
可视化工作表:决策制定
第七单元:管理技能之—从被动到主动,从问题到机会—计划分析
1、计划分析的定义
案例:川藏自驾游
案例:五星级酒店消防问题
2、计划分析的核心
1)、问题与机会
2)、应急与预防
3)、利用与促进
3、计划分析的流程
4、从行动步骤到关键环节
5、寻找发生问题或机会可能的原因
1)、专家法
2)、鱼骨图
3)、头脑风暴法
6、应急性/利用性方案到预防性/促进性方案
案例练习:《冀州酒业有限公司》
可视化工作表:计划分析
第八单元:目标管理
1、何为目标管理
2、目标的作用
1)、先有目标,再有工作
2)、目标管理就是资源管理,追求效能,而非效率
3、目标的类型
1)、达成型目标
2)、解决问题型目标
3)、例行型目标
4、目标制定的过程
5、目标制定的五要素
1)、明确目标内容(做什么)
2)、确定实现的期限(什么时候)
3)、严格规定达到的标准(到何种程度)
4)、选择合适的方案(何种资源)
5)、制定工作顺序(重要性、紧急性)
6、有目标不一定是好目标
案例:2017天津全运会下的公交车
7、目标制定的SMART原则
1)、目标的明确性
2)、目标的可衡量性
3)、目标的可实现性
4)、目标的相关性
5)、目标的时效性
6)、SMART原则的制定公式
实战演练:目标SMART原则练习
工具:目标检测表
8、目标承接的战略、要求、绩效、KPI
9、目标管理的四步构架
1)、精准目标的步骤
精准目标有效对话架构
2)、厘清现状的步骤
厘清现状的两个误区
厘清现状有效对话架构
3)、原因分析的方法
关键价值链的步骤
达成目标有效途径或方法
4)、行动目标的步骤
行动目标有效对话架构
10、目标的分解
1)、为何要目标分解
2)、目标分解的原则
3)、目标分解的形式
时间顺序
时间关系
4)、目标分解工具
工具一:利场分析确定目标
工具二:WHYW分析细化目标
工具三:三层目标法
第九单元:计划管理
1、计划的定义
2、计划的分类
3、计划的五大要素
1)、要做的事
2)、做事的人
3)、时间
4)、资源
5)、方法
4、计划制定的管理工具
工具一:波特图
工具二:甘特图
工具三:关键路径图
5、计划的执行要点
6、PDCA管理循环进行控制与检查
第十单元:理人技能之—辅导与激励
1、辅导的GOWR模型
1)、辅导之精准目标
2)、辅导之厘清现状
3)、辅导之价值确认
4)、辅导之行动目标
5)、从愿景到行动的逻辑层次
工具:辅导的架构流程表
2、see—do—get法则
3、员工激励是从需要到需求的根本解决
1)、员工需求的定义
2)、生存的需求
3)、价值感的需求
4)、归属感的需求
5)、员工需求不满的行为
6)、员工需求的障碍
7)、应对员工需求的方法
4、控制幅度两个极端:控制不当、控制过严
控制的原则:事前控制、事中控制、事后控制
5、激励的手段
6、激励模式大于激励技巧
7、不同员工性格的诊断
8、DISC四类型员工特点
1)、D型员工的行为心理解析
2)、I型员工的行为心理解析
3)、S型员工的行为心理解析
4)、C型员工的行为心理解析
9、DISC四类型员工激励方法
第十一单元:有效授权与有效沟通
1、为何要授权?
2、不愿授权的原因
3、授权的方法
授权授予“标准”
4、有效沟通是有效授权的基础
5、沟通的三要素
6、倾听的五个层次
1)、3F倾听—关注意图
2)、同理心倾听不同于同情心倾听
3)、积极主动倾听
7、蜗牛沟通法则流程
8、先处理心情,再处理事情
9、沟通前的十二字箴言
1)、想什么
2)、要什么
3)、给什么
4)、做什么
10、理性分析+感性表达
11、沟通模式大于沟通技巧
12、DISC四类型员工的沟通模式
DISC四类型员工的行为风格解析
DISC四类型管理者调整策略
从训练到修炼
课程回顾与总结
标签:通用管理,中层管理
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