内容:
第一讲:建立现代项目管理思维模型
破冰:小组讨论在项目中遇到的问题或对课程的预期—带着问题上课
一、项目在企业中存在的四种形式
1.从摩托罗拉铱星计划的失败说起——最牛技术都赶不上技术更新的速度
2.强调过程控制的“传统项目”
3.关注技术创新的“敏捷项目”
4.支持战略落地的“极限项目”
5.深挖产品潜力的“极度项目”
二、项目管理核心逻辑
课堂游戏:登山遇险—团队与目标管理
1.项目管理的核心逻辑:团队为达成预期而面向可交付成果的协
1)团队:围栏效应与高效团队的特征
2)目的、结果与可交付成果的区分
3)协作:项目经理的A——S——K能力模型
三、移动互联时代的产品策略
1.从4P到4C看产品研发策略的变迁
2.移动互联时代的产品策略
第二讲:管理需求—项目的几个沟通场景
小组讨论:产生一个真实的项目(带入场景)
一、用“关键对话”管理项目需求
1.项目干系人及发起人认知与识别
2.关键对话的目的及要点
1)了解项目预期
2)以可交付成果为主线
角色扮演:发起人向PM布置任务
角色扮演:老师与学员对话的情景展示
角色扮演:小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练
点评分析
角色扮演:项目经理与关键客户的沟通
3.表层需求与深层需求
4.人类的6大需求——项目的目的是解决问题而非完成任务
5.老师与学员对话的情景展示
6.小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练
点评分析
二、用评审会管理及平衡不同干系人的需求
1.不同干系人的不同需求
2.评审会管理需求的要点
1)把握项目目标
2)以可交付成果做引导
3)与发起人的沟通汇报
情景演练:PM组织召开项目评审会
3.项目立项文件模版解读
1)评审会输出的示例
2)小组以各自的案例展开评审会(角色扮演)
3)结果输出及点评分享
第三讲:两个工具推动跨部门协作
一、用工作分解结构建立团队协作
1.工作分解结构(WBS)的定义及价值
1)关键词:可交付成果—团队—结构—整体范围
2)价值——复杂的项目简单化
2.工作分解结构的特征
1)独立、完整、层次结构
2)项目管理易筋经的核心心法
3.工作分解的操作的方法
1)名词法:交付成果(名词化)特性的结构,用于可模板化的项目
2)动词法:时间轴(动词特征)的应用,用于复杂的创新型项目
3)要素法:头脑风暴与鱼骨图分析的结合,用于经验不足的创新型项目
4.WBS要点总结
1)可交付成果的管理要点
2)全局与细节的平衡:结构+适当的深度
小组练习:建立项目的工作分解结构
小组内部的层级式演练
分析与点评
二、用进度网络图平衡资源使用
案例解析:不可能的任务
故事分析:你被抓壮丁了,建立关键路径的3个要点
1.我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系
2.工作用时的估算—三点估算法的应用
案例分析:关键路径,关键任务
课堂练习:搭建项目的进度网络图
1)网络图的形成
2)赶工的措施
第四讲:用问题管理思维解决拦路虎
一、定义问题—去除干扰寻找事实
1.区分事实和结论
2.定义事实的4W2H
二、厘清目标——走在正确的路上
1.purpose vs deliverable
2.目标的SMART原则
练习:关键对话定义目标
三、寻找解决方案—发挥团队的力量
1.经验法
2.逻辑树法
头脑风暴法
课程总结收尾:结合第一天的问题,分享解决方案
标签:项目管理、研发项目管理
没有更多内容了