内容：

第一讲：项目管理精髓认知

破冰：小组讨论在项目中遇到的问题或对课程的预期—带着问题上课

一、项目管理的能力特征——创新和复杂协作

1.从曼哈顿计划到华为铁三角：创新及复杂协作的应用

2.现代企业项目应用的适应性拓展——立项与不立项的判断

二、项目管理核心逻辑

1.项目管理方法论的结构：5大过程组和10大知识领域

2.项目管理的核心逻辑：团队为达成预期而面向可交付成果的协

课堂游戏：登山遇险—团队与目标管理

团队：围栏效应与高效团队的特征

目的：结果与可交付成果的区分

三、项目经理的A-S-K能力模型

1.A（Attitude）——态度，项目经理的承担与责任

2.S（Skill）—技能：从劳模到导演

3.K（Knowledge）：知识

第二讲：管理需求—项目的几个沟通场景

小组讨论：产生一个真实的项目（带入场景）

一、通过“关键对话”管理项目发起人的需求

1.项目干系人及发起人认知与识别

2.关键对话的目的及要点

1）了解项目预期

2）以可交付成果为主线

角色扮演：发起人向PM布置任务

角色扮演：老师与学员对话的情景展示

角色扮演：小组内产生“发起人”与“项目经理”并情景演练

点评分析

二、用评审会管理不同干系人的需求

1.不同干系人的不同需求

2.评审会管理需求的要点

1）把握项目目标

2）以可交付成果做引导

3）与发起人的沟通汇报

情景演练：PM组织召开项目评审会

3.项目立项文件模版解读

1）评审会输出的示例

2）小组以各自的案例展开评审会

3）项目经理做总结与号召（模拟启动会的场景）

第三讲：全面项目规划—两个工具完成规划与沟通

一、用工作分解结构定义项目全局

1.工作分解结构（WBS）的定义及价值

1）关键词：可交付成果-团队-结构-整体范围

2）价值-复杂的项目简单化

2.工作分解结构的特征

1）独立、完整、层次结构

2）项目管理易筋经的核心心法

3.工作分解的操作的方法

1）名词法：交付成果（名词化）特性的结构，用于可模板化的项目

2）动词法：时间轴（动词特征）的应用，用于复杂的创新型项目

3）要素法：头脑风暴与鱼骨图分析的结合，用于经验不足的创新型项目

4.WBS要点总结

1）可交付成果的管理要点

2）全局与细节的平衡：结构+适当的深度

小组练习：建立项目的工作分解结构

小组内部的层级式演练

分析与点评

二、用关键路径法管理项目进度

案例解析：不可能的任务

故事分析：你被抓壮丁了，建立关键路径的3个要点

1.我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系

2.工作用时的估算—三点估算法的应用

案例分析：关键路径，关键任务

课堂练习：搭建项目的进度网络图

网络图的形成

赶工的措施

第四讲：项目过程控制中的几个要点

一、项目正式沟通渠道的几个场景解读

1.项目文件

1）项目立项申请书—第一份法定文件

2）项目阶段状态报告—重要的信息载体

2.项目会议

1）评审会—平衡项目需求

2）启动会—建立项目一致目标

3）例会—突破信息孤岛

4）总结会—团队价值呈现

二、解决问题（以第一天的问题为案例）

1.定义问题—分清事实和结论

2.厘清目标—purpose vs deliverable

3.寻找解决方案—发挥团队的力量

课程总结收尾：结合第一天的问题，分享解决方案

标签：项目管理、项目质量控制