第一，从交易的单元看，服务供应链活动中，各参与者交易、交 往的基础是服务，比如伟创力为客户企业提供的不仅仅是OEM，而 更多地包括了ODM以及供应体系建立、集成设计、技术服务、服务 传递等要素，因此，虽然在服务供应链中也会存在大量的物质产品生 产和制造活动，但是这些活动只是价值创造和实现的手段，价值实现 的真正来源仍然是服务以及差别化的服务体系。  

第二，从价值实现的方式和客户在供应链中的角色看，与产品制 造供应链单方面创造价值不同，服务供应链是供应方与客户的协同价 值创造，因此，在服务供应链运作中，不存在某一阶段是推动式还是 拉动式，而是自始至终都是交互式，如同上述案例中所叙述的那样， 从最初产品的概念形成、设计、功能评价、生产、分销、维护等全过 程，部是服务提供商与客户不断沟通、协调以及决策的结果。这种协 同价值创造的方式如Oliver，Rust和Varki( 1998)指出的那样，是将 大规模定制、关系营销与交互设计结合起来，从而动态地满足客户独 特、变化的需求。显然，在服务供应链运作的自始至终客户都参与其中。  

第三，从供应链运作的宗旨看，服务供应链运行的宗旨不再是 “满足客户需求”，而是”帮助客户成功“。这两者的差异表现在，如 前面论述的，当企业提出“满足客户需求”时，其假定是客户存在既 定的需求期望，企业采用各种经营管理行为将这种期望得以实现，甚 至有所超越，而客户成功则有所不同，经营活动的起点不是客户既定 的期望，而是致力于与客户建立起长期的战略伙伴关系，以多层次、 全过程、全方位的技能、知识和智慧支持客户的长远发展，从而推动、 深化了客户的事业，或者说服务提供商在实现自我持续发展的同时， 也帮助客户建立了新的运营模式，拓展了客户发展的空间。  

第四，从组织方式上看，服务供应链不仅是序贯式的链状组织结 构，更是以辐射式和星座式为特点的组织网络。

一方面，整个供应链 是一个开放的、动态的目标系统（过程），不仅要考虑其静态结构和 联系，还要考虑其动态的因素，以及和外部的交流。所以，企业必须 不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，不仅是“本地的”而且是 “远距离的”( March J G，Simon H A，1958：Nelson R R， 1982)。企业必须同时寻找它们所在商业生态环境中从核心到外围的 关键资源、能力和知识，必须包含潜在的合作方，即积极参与到创新 活动中的客户、供应商、互补者等。这种以企业主体为中心，联合外 围相互关联的企业、大学和研究机构、政府、金融机构等价值网络创 造相关者的模式是一种辐射式组织方式。

另一方面，服务供应链作为 —个复杂自适应系统，应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。 普拉哈拉德和哈默尔( 1990)在《公司核心能力》—文中指出，企 业创新能力是一个系统，必须从产业层次上来进行建设，这样才能使 创新能力强的企业拥有持续的竞争优势。产业创新系统根植于一系列 紧密相连的王要创新源，这些创新源通过动态的技术、服务转移和反 馈机制，带动其他相关的创新，从整体上提升产业层次，促进产业发展。

产业创新系统效应的概念表明一系列的产业被联结成一个网络结 构，这个网络结构是以动态的、强大的技术、经济联系相互依赖、相 互补足为基础的。Teece( 2007)认为这种互补的创新很重要，特别 是在创新以积聚为特征或者”平台“存在的产业中。而这种互补带来 的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同 专业化，我们认为将这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的 价值网络是一种星座式供应链组织方式。  

第五，从资源整合的类型上看，服务供应链整合的资源更多的是 操作性资源，即隐形的才能、知识等要素，它与产品制造供应链不同 的是，后者是以被操作性资源为王，辅之以操作性资源，而服务供应 链是以操作性资源为王，被操作性资源涵盖在操作性资源中，但不是价值产生的主要根源！

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