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管理现状调查：您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？

凡事亲力亲为，忙得焦头烂额安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？

一、管理者的地位界定

1.经营层（金领）

总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。

2.管理层（白领）

部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。

3.督导层（灰领）

车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

4.执行层（蓝领）

员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。

要点提示

多能型员工需要学会的工序：

①本道工序；

②上道工序；

③下道工序。

二、管理者的立场界定

1.管理者面对的对象

具体来说，管理者经常会面对三种对象：

申诉上级

直接下级

直接下级

2.对象不同，立场不同

面对申诉上级

面对直接下级

面对直接上级

三、管理者管理模型

3-1计划

游戏：迷你企业

案例分析：计算失误

一组图片引发的思考

计划的概念

拟订计划时的困难

公司计划的产生过程

部门、团队及个人计划

计划的变更与控制

工作计划的落实

如何建立计划执行系统

3-2命令

命令下达的方法

理想的命令方式

情境模拟：慎用命令

工作结果的反省

3-3控制

管理者必须执行的重要职责

控制阶段

案例分析：事故是怎么发生的

控制过当或控制不足

3-4协调

游戏：按摩传数

协调的概念

协调：案例讨论

会议的计划、准备与执行

沟通的内涵

沟通技巧

沟通风格：测试与分析

冲突处理

四、管理者运作的原则

原则一：指挥系统的统一

案例分析：会场布置

原则二：控制幅度应适中

原则三：正确的职务认知

案例分析：一项新任务

有效授权的运用

讨论：如何进行授权？授权原则有哪些？

标签：通用管理、角色认知