内容：

第一讲：建立“合规经营+风险控制的长效运作模式

提升“内部合规+风险管控”的有效机制

建立专业团队的协同与支撑机制

1、产品设计经理+方案设计经理

2、风控经理

操作层面

1、客户经理第一责任人

2、支行长首席客户经理最终负责人

对外是风险调查+分析

对内是风险识别+控制

授信风险：防范+控制+驾驭

战略客户营销是点对点的系统新营销探索

中小客户营销是“批量营销”

从客户的4P中看4C的5圈营销新思路坚守：风控上的“三防一保”经营理念

上限是在坚守“合规经营”运作基础上，

提升：

1、防信用风险；

2、防市场风险；

3、防操作风险；

以确保预期效益指标

底线是坚持“金融法规+政策指引+政策禁区”的经营红线不动摇。

严禁企业违规进入股市、债市、房市等领域

监测客户准入的相关政策和要求

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第二讲：提升对企业实质风险的“识别+监测”流程

总行是策划者，分行是导演，支行是演员

建立“三级联动”《总、分、支》的产品设计与运营新机制

企业的“软资产”就是造就“水分”的根源

中小企业产品设计+风险控制的三个核心点

1、风险识别度

2、风险偏好度

3、风险容忍度

风险识别

=正确的（分析过去+判断今天+预测未来）

企业“三模式”

=经营模式+盈利模式+财务模式

提升客户“授信审批绿色通道和协调机制”

提升分行+支行“客户信息关系管理”体系

提升“专业营销”策划+执行

提升对企业财务报表分析能力+业务水平

财务分析是客户经理的一项岗位核心技能

资产负债表是根据什么帐做出来的？

资产的核心难题：定量+细化+计量

“报表”就是“像册”集

=照片（资产负债表）+录象（损益表+现金流量表）

可能存在未计入表中的资产与负债

资产负债表中的资产估计有几种方法，对“盈利”的损益表的影响是什么？

现金流量表—有效弥补“损益表”的局限性

企业的造血能力+现有血液的循环速度，决定“输血”的额度

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第三讲：增强信用风险的“计量+判断+预测”

风险识别

=正确的（分析过去+判断今天+预测未来）

企业“三模式”

=经营模式+盈利模式+财务模式

提升客户“授信审批绿色通道和协调机制”

提升分行+支行“客户信息关系管理”体系

提升“专业营销”策划+执行

企业是一部“百科全书”

损益表与资产负债表的关联在哪里？

1、评价过去的经营业绩

2、衡量现在的财务状况

3、预测未来的发展趋势

财务风险=形式风险+实质风险

企业最容易忽略的问题

帐面价值与实际价值的差异有多少什么叫信用风险计量

同样的财务信息，能挖掘1分；2分；10分不同的预测+分析结果

企业“5大财务”危机

1、现金流短缺

2、过多的应收帐款

3、过多的滞销存货:

4、过大的(固定)资产投资

5、过多的短期借款

企业观测“3大核心指标”是什么？

企业“今天+明天”变化的真实“画像”你知道吗？，认识吗？识别吗？

第四讲：财务“控制+结算”模式

企业观测的核心静态偿还指标是什么？

1、货币资金+应收票据

2、银行负债+对外担保

3、应付票据---对应的“保证金”

财务的“三论”

昨天---财务分析木桶论

今天---财务评估价值论

未来---财务策划极限论

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企业财务上的“两难选择”是什么？

怎样观测企业的现金流

资产运行质量决定财务的效益质量

观测企业的大现金流是什么？

既要从财务中看财务，又要走出财务看财务

只分析财务状况而不分析非财务状况，则会陷入“无源之水，无本之木”

第五讲：真实的案例剖析

财务分析中的误区：

不识庐山真面目，只缘身在此山中

“损益表”潜在的假设是什么？

分析“这些数字“背后的真实案例

企业所有问题都反映在“财务成本“层面上

例如：

销售市场

生产+成本控制

采购市场

洞察企业“实质控制人”：人品=产品

产品包括4大类：

品牌、合格品、次品、废品1、损益表——运营结果

损益=益之而损+损之而益

同样的结果，再看资产结构

2、资产负债表——资产结构+负债结构

同样的结构，再看现金流量

3、现金流量表——现金基础

同样的流量，再看“行业优势+发展前景”

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标签：企业战略、集团管控