内容：

一、中高层管理者的角色定位案例导入：闹心的升职

1、经理在企业价值链中的作用（盖洛普路径）

2、管理者常见的几个错误角色（传声筒、大干事、重过程、老好人、没思想）

3、管理者的四个角色定位（对领导，对下属，对同事，对客户）

4、从I型人到T型人的转变

讨论：转变过程中会有哪些困难和挑战？5、管人与理事

6、管理者建设团队的关键12个问题（Q12）

7、管理者的五项核心修炼

二、选择人——慧眼识人、因才适用

1、工作岗位与行为特质的关系（管理者的特质要求）

2、DISC行为风格

3、四种不同行为风格分析

4、学员行为风格自我测试及应用说明

5、与不同行为风格员工的沟通及管理建议

6、BBSI行为逻辑面试

7、行为面试两大方法——STAR面试法、无领导小组讨论法三、使用人——委派任务、界定结果

1、MBO目标管理——界定结果、向上管理

2、PDCA计划管理——委派工作、向下管理

3、任务委派的五个步骤

4、员工发展四阶段与情境领导

5、领导风格测试——你属于哪种类型的领导？

6、自我评估：你是否需要授权？

7、有效授权三要素

8、有效授权的四个层次

四、辅导人——当好教练、培养人才

1、培养人是直线经理的第一要务——拉姆·查兰领导梯队分享

2、高效辅导的五个关键技巧

3、三种辅导类型

4、发展型辅导五步骤

5、改进型辅导的GROWT模型

6、讨论与演练：你为什么总迟到？

7、员工责任心培养——猴子管理法则五、激励人——及时反馈、激活能量

1、马斯洛需求层次理论

2、管理者必修目标激励法

3、目标激励法的关键操作

4、双因素激励理论与应用

5、打造团队的胡萝卜文化

6、赞赏员工的四大模块及应用要点

7、员工激励百宝箱

六、评估人——绩效评估、面向发展1、绩效管理体系

2、绩效考核与全面绩效管理的区别

3、绩效考核常见问题及管理者对策

4、以绩效为导向的评估体系

5、绩效面谈的准备

6、绩效面谈的五个基本步骤

7、与三类典型员工绩效面谈的策略

标签：通用管理,管理技能