由此看来，在改变文化的时候，经理人员必绕不断地提前来自他们所有日常行动的文化捕带影响。譬如说，许多经理人员以重要的价值观为依据拟订了提出质询的例行程序。当下属提出建议，说明情况或者谈论工作时，经理人员提出的质询就等于是告诉这些下属人员-…·司和其他聆听的人-一要得到经理们的批准，得迎合哪些想法。塑造文也的经理们还制订了一套几乎可以说是奖励常规的东西，这就是说，唤他们积极想办法给;对重要价值观做出了哪怕是微小贡献的人给予经常的和看得见的赞扬或其他形式的承认。

他们力求利用与公司另一成员的每一次接触。一次会面，通一次电话，在大厅里一次偶遇，公文柜里的一个备忘录-一来发出加强价值观这个主题的信息。他们把自己的日程安排得看起来是费了许多时间在与他们所宣扬的价值观明显有关的事情上。即使在与"局外人"打交道时，他们也不错过机会来加强这个主题。同顾客、投资人或记者谈的话往往也能对公司荫的产生有力的影响。这进一步证明，管理当局对价值观的倡导是"认真的"。

最后，对变革文化有兴趣的经理们极其清楚地认识到自己在制订工作场所的乱仪中的作用。这些经理们总是力求通过自己仰行为举止来树立一个适当的榜样。他们也会不犹豫地告诉别人，那些人的行为举止已超越了可以接受的文化边界。不管他们在决定邀请谁参加会议，拟订制定…个战略规划的程序，或者加入水冷器旁边的闲谈，边，些经理都会密切注视着逐渐形成的礼仪对文化产生什么象征性的影响。

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