内容：

一、华为成功的管理概要

华为通过30年实践，华为什么都不会留下，恐怕只能剩下些管理。（任正非）

（一）、华为成功的三个关键要素:

1、企业家及战略选择

领袖的独特领导力：方向、激发、控制；

战略的前瞻选择：持续为客户创造价值；

2、管理体系化的构建：

文化体系：以客户为中心，以奋斗着为本，长期坚持艰苦奋斗；

业务体系;（供应链体系、研发体系、销售体系、财经体系、知识管理体系等）

人才体系：知本主义的长期实践，人才优先战略；

3、组织的卓越动能：

组织结构：独特的组织管理和激励方式；

组织思维：团队作战与项目管理成功实践；

组织能力：务实的快速循环赋能培训体系；

二、任正非的管理哲学

一个领导人重要的素质是方向与节奏。而他的水平就是合适的灰度。（任正非）

（一）、任正非的哲学思辨与人性论

1管理者要具备哲学思维

2管理的灰度是满足与回避人性的一种平衡

3企业家境界与自我人格修炼

案例：26年不接受记者采访的存在哲学

（二）、任正非管理哲学的十大特征：

1、新老更替是企业发展的基本规律

2、清晰的方向是从灰色中脱颖而出的

3、生存与发展是老板关注的永恒主题

4、静水深流是企业发展的最佳模式

5、聚焦是企业获得成功的基本思维

6、企业要保持开放和分享的姿态

7、好的企业首先是一个自由王国

8、企业存在瑕疵是最佳状态

9、均衡是生产力的最有效形态

10、越是泡沫时代，越要发展实体经济

三、华为的人力资源管理

华为核心的竞争力不是人才，而是对人才的培养和管理。（任正非）

（一）、人才战略为什么是华为的第一战略？

1、企业存在的基本逻辑与价值

2、老板的人才观与管理哲学

“知本主义”的核心经营理念

人才必须新陈代谢与良性循环

人才发展必须资本化运作并持续投入

3、人才是企业最重要的资源

案例：股权仅占1.6%的前无古人的激励体系

（二）、华为人力资源管理的三十年变迁

1、世界企业人力资源发展阶段与趋势

2、华为人力资源纲要2.0解读

3、华为人力资源一体化构建的理念

（三）、华为人力资源管理的特色

1、华为人力资源围绕价值创造展开

价值创造的辩证关系

价值评价的原则与方法

价值分配的导向与标准

2、以任职资格为基石的人力资源体系

任职资格与人才招聘

任职资格与薪酬激励

任职资格与绩效管理

任职资格与干部选拔

任职资格与培训体系

3、华为独特的激励薪酬体系

向奋斗者、高绩效者倾斜

长期与短期激励有机结合

华为的内部股权激励特色

案例：华为股权发展历程和实践

四、华为的战略管理

一个企业最重要的战略就是活下去。（任正非）

（一）、华为战略制定的几个核心思辨思想：

1、底线思维：活下去是战略的底线思维

2、竞优思维:敢于与全球一流对手争霸竞争型战略

3、聚焦思维：不在非战略机会点上消耗竞争力量

4、系统思维：构建基于核心技术优势的自我竞争的生态圈

5、客户思维：低作堰深掏滩努力通过技术为客户创造价值

（二）、华为战略生成与解码方法论

1、华为BLM业务领先模型的应用

2、华为BEM业务战略执行力模型的应用

3、BSC平衡积分卡在华为战略中的应用

案例：公司每年战略与经营目标如何有效解码并执行

（三）、从战略管理到绩效管理

1、非财务指标的达成是华为绩效的特色

2、关键KPI的不同时期的灵活应用

3、绩效考核末尾淘汰在华为成功的应用

五、华为的创新与变革管理

科技创新不是一个急功近利的问题。一个理论突破变成社会价值贡献，需要二三十年。

（一）、华为的技术创新

1、华为技术创新的思想核心：

长期技术创新必须要重视理论的创新与研究

从生存的角度华为的创新必须要考虑市场和客户的需求

2、技术创新的方法论：拿来主义-改良主义-自主创新

创新学会从拿来主义开始

优秀的竞争对手是最好的榜样

要有知识共享与开放的思维

改良主义是回避创新风险的法宝

小改进大奖励

变革最忌讳理想主义和推翻重来

自主创新必须聚焦在主航道上

一个墙头策略

国际竞争软肋必须不息代价攻坚

（二）、华为的管理变革

1、华为变革管理的核心：

以为客户创造价值为中心的业务模式

变革管理的核心内容就是流程优化管理

基于价值链的流程管理体系规划

2、华为变革推行的方法论：先僵化后优化再固化

案例：IPD的变革的风波

（三）、创新与变革的机制：一个中心，五个保障

1、一切以客户为中心

2、五个保障：

向竞争对手学习

高利益激励导向

内部先模拟对抗

保证组织的弹性

资本资源的投入

案例：研发持续投入2450亿

六、华为的组织与干部管理

基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。（任正非）

（一）、组织军队化管理

1、有权利也要有道德影响力

2、企业管理的关键是适当的授权

3、责权利的匹配与平衡

（二）、华为的干部管理

1、华为干部的核心责任：

担负起公司文化与核心价值观的传承

洞察客户需求、捕捉商业机会，业绩增长

抓主要矛盾、搞好组织建设，有清晰的方向，带领团队实现组织目标

站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

2、对干部的基本要求

坚持公司核心文化和价值观

不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协与灰度

用人五湖四海，不拉帮结派

实事求是，敢讲真话，不捂盖子

保持危机意识，惶者生存

个人利益服从组织利益

3、干部选拔三个标准

品德与作风是干部的资格底线

绩效是必要条件和分水岭

领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

4、华为干部的使用与管理

干部要从一线中选拔

管理者要拒绝独裁主义

高级管理者要淡化个人成就感

干部必须进行岗位轮换

快速提拔与晋升是华为特色

干部实行末尾淘汰

干部的分权管理

干部后备队管理

七、华为的文化建设与管理

一切资源都会枯竭的，唯有文化才会生生不息。（任正非）

（一）、华为核心文化解读：

1、以客户为中心

到底为谁负责？股东、员工与客户？

为客户创造价值是华为存在的唯一理由

2、以奋斗着为本

华为奋斗者的定义

人力资源一切政策均围绕奋斗者展开

将公司剩余价值真正与奋斗着一起分享

3、长期坚持艰苦奋斗

为什么要坚持长期艰苦奋斗

艰苦奋斗来自人力资源纲要2.0的挑战

4、批评与自我批评

没有自我批评，很难听取客户建议，陷入以自我为中心

没有自我批评，面对生存危机时，找不到前进的方向；

没有自我批评，就容易自我膨胀，很难有内敛务实的作风

没有自我批评，管理者很难讲真话，会影响科学的管理决策

没有自我批评，管理陷入经验主义，建立优质的管理体系

没有自我批评，就会故步自封，容易本位主义，很难具有国际视野

华为不倒，批评不止

（二）、狼性文化与项目管理

1、狼的三大特质:团队作战、敏锐的嗅觉、持久的耐力

胜则举杯相庆，败则拼死相救

最充分的挖掘客户的潜在需求，具有商业灵敏的嗅觉

项目管理的思维才是敢于并持久作战的狼性思维本质

2、华为基本法与文化的制度化

文化需要制度化体系化

华为基本法中国企业第一部文化大法

华为基本法给华为人行为和思维上的指引

标签：通用管理,管理技能