内容：

第一讲：企业目标的识别与设计、分解

一、企业目标的三大种类；

二、领导者如何分解目标？

1、目标分解之33445指引；

2、目标设立的七个步骤；

3、目标设定必须符合SMART原则；

案例讲解：企业目标分解案列

部门《管理效率提升》目标分解

第二讲：从目标设定到计划执行

一、年度计划的制定；

1、“目标—策略—计划”的联系与区别；

2、掌握PDCA循环；

3、计划制定前的准备；

4、计划制定的5W2H；

5、企业年度经营计划的制定；

课堂案例：某企业的年度经营计划

二、部门计划的制定

1、部门工作计划制定的步骤；

2、从公司计划分解到部门计划；

三、组织缺失执行力的原因

第三讲：执行系统打造

一、管理者的角色定位

1.管理者的核心价值

2.管理者的两项职能

3.管理者的三维定位

1)作为下属的定位：要站在上级的高度思考问题

2)作为同事的定位：与同事成为三个共同体

3)作为上司的定位：培养下属才能让提升自己

4.管理者的四个角色

1）文化引导者、2）绩效创造者、3）激励教导者、4）问题预防者

5.管理者的五项管理思维

6.避免管理者的八大误区

二、人员管理篇

知人善任与人才培养

1.知岗识人：根据岗位要求找到合适的人

1)为什么要招人：部门人力配置规划

2)招什么样的人：建立人才选拔的标准

3)如何一次性选对人：面试过程的“望、闻、问、切”

合理授权与领导驾驭

1.授权前应该具有的心态

2.区别应当和不应当授权的工作

3.被授权者的6个必备条件

4.委派工作的步骤

演练：清晰明确有交待工作

5.有效进行授权控制

6.对结果进行反馈和改善

案例：某经理的授权得当吗?

7.领导驾驭的策略

1)因情境而异的权变领导

2)因人而异的风格使用

测试：领导风格自我剖析

8.从管理者到教练的角色转变

9.教练式辅导的技巧

三、提升组织执行力的方法

1、创建执行力的文化；

2、强调KPI导向；

3、完善制度、简化流程；

第四讲：工作计划与生产计划的制定

一、工作计划与执行力手册；

二、创新有效的班会；

三、周例会与目标质询展开；

四、瞻前顾后做当下；

五、生产计划制订（根据需要而定）

1、PMC部门组织架构(系统四大员)

2、生产计划的本质---计划是解决什么问题的?

3、生产计划的构成---生产计划包含那些分类计划?

4、生产计划倒排与顺跟、进度控制与异常控制；

第五讲：工作计划落地和问题改善

一、重要与紧急的有效时间管理

二、锲而不舍的稽核导入

三、发现问题、分析问题、解决问题的九大步骤（根据需要而定）

1.定义问题

2.问题分类（人、机、物、料、法、环）

3.发掘问题的方法：定期检查、5W1H、症状浮现

4.选定题目：问题类别、问题特征、评分表

5.追查原因：问题树、鱼骨图

6.分析资料：QC手法、数据对比

7.提出方案：头脑风暴、ECRS、动作经济原则

8.选择对策：优缺点比较、决策树

9.草拟行动：甘特图、里程碑

10.成果比较：数量、质量、效益、成本

11.标准化:SOP、SIP、目视化

12.临时措施、过度措施、根治措施

工具：有效计划法；

《执行力手册》、《工作计划模板》、《工作总结模板》等一套

第六讲：目标管理出结果与执行力持续保障-绩效管理（根据实际而调整）

一、绩效管理的重要性

二、关键绩效指标KPI导入

1、什么是关键绩效指标；

2、目标和指标是什么区别？

3、指标的权重、周期及指标标准的设计；

4、关键业绩指标如何进行量化；

5、绩效指标分解，如何把握指标考核的难度？

6、绩效指标分解中应注意的问题；

7、确定公司各级关键KPI指标，建立公司绩效指标库；

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标签：通用管理,目标管理