内容：

第一单元：管理者高绩效驱动力与核心任务

现场讨论：组织中什么是生产力？

从企业经营的结果看管理的价值

管理与管理者

从员工到管理的核心任务转型

管理者的角色与职责

管理者的定位及任务

管理的四维及工作重心

管理者如何定义自己的价值

管理者管理什么？

德鲁克对管理者的建议

管理者如何有效驱动绩效

案例：麦当劳全球复制靠什么？

案例：沃尔玛保持高绩效的动力源是什么？

第二单元：现代企业管理角色的五大角色转型

现代管理者的五大角色

第一：管理者

第二：领导者

第三：教练

第四：变革催生与带领者

第五：绩效伙伴与顾问

如何驾驭自己的角色

是“引领”还是“鞭策”

是“要我做”还是“我要做”

绩效的两个动力系统是什么

卓越管理者的两个“风火轮“

如何驾驭辅导与激励

第三单元：提升员工胜任力：有效辅导技巧

分析：在企业中常见的辅导陷阱？

只重业绩，缺乏关怀

关怀过度，事与愿违

娇宠溺爱，不敢要求

姿态过高，沟通不良

心胸狭隘，缺乏真诚

利益导向，忽视精神教育

过于死板，缺乏灵活

案例：中国军队的双领导制度？

案例：惠普的绩效计划与员工发展？

管理者对员工发展辅导的意义

为什么辅导？

领导、管理、辅导的区别

辅导与管理在具体行为上的差异

管理者的角色新挑战

成为辅导者的益处

卓越辅导者的能力素养与要求

辅导者的个人品行

有效辅导的四个核心基础

尊重人的差异性

以身作则，言行一致

教导、考核、发展并重

关爱

辅导的关键8个流程

观察行为

发现差异

与员工对话

说明重要性

提出改善意见

示范演练

陪同作业

追踪纠偏

辅导的5个关键技巧

有效的辅导技巧一：积极聆听

聆听的原则

同理心的回应

抓关键词给予肯定

有效的辅导技巧二：建立信任

分享进步

期望值与成长

领导的重视

有效的辅导技巧三：解决问题

提问与确定

澄清事实与障碍

确定一些焦点

有效的辅导技巧四：反馈

如何客观地反馈和积极地回应

反馈的原则

反馈应注意的问题

有效的辅导技巧五：共同制定行动方案

如何使用GROW辅导模型

演练：辅导面对面

一线员工常用的辅导技术

OJT和行为转化沙盘的使用

OJT要领

说明-示范-操作-边做边说-定期检查；

行为沙盘的转化

如何开发行为转化沙盘

如何开发其他辅导工具

参观/座谈

开放教室

敏感性训练/影片

内部通讯

发表会

事件调查分析讨论会

员工绩效计划辅导

员工发展辅导

建立辅导的教练文化

发展自我，成长为卓越的辅导者

总结

第四单元：员工潜能开发与激励技巧

员工成长路径与心路历程

现场调研：您如何对员工的需要排序

绩效的推力和拉力效用

激励的拉力聚焦在“心”

激励的定义

管理效能的激励模型

回顾激励理论与员工潜能开发

需要层次理论：马斯洛理论的五个层次

需要层次理论的对应措施

需求理论与领导艺术

麦克莱兰德的需要理论

双因素理论：赫茨伯格的阴阳

双因素理论与领导关键要素

期望理论：弗鲁姆

公平理论：亚当斯

不公平的五种反应与员工状态

公平理论的制度设计

激励的效用价值与激励刺激回应

激励强度与激励周期的关系

激励的硬性要素与动力指向

结果性激励-期望和愿望

过程性激励-路径和动力

发展性激励-成长和价值

企业性角色激励-历史感和归属感

文化与职业成就-定义自己的独特使命

案例：自我肯定与高绩效的实践

激励的法则

激励的“标杆法则”“

激励的“竞争法则”

激励的“时效原则”

激励的“狼性法则”

激励的技巧

激励有效技巧：愿景激励

激励有效技巧：使命激励

激励有效技巧：成就激励

激励有效技巧：情感激励

激励有效技巧：信任激励

激励有效技巧：榜样激励

激励有效技巧：标杆激励

激励有效技巧：荣誉激励

激励有效技巧：压力激励

激励有效技巧：竞争激励

激励有效技巧：创新激励

激励常用的11个小技巧

不花钱的小激励大效用

标签：通用管理、管理技能