内容：

第一章、角色转换

在走向管理的过程中，如果要做一个适应时代发展的新型管理者，就要找准自己的角色定位，实现好角色转变，不断提高管理水平。

1、管理与领导

案例分析：中西方对管理的一些见解

2、管理的定义

3、向管理转型的四大转变

4、向管理转型的能力变化

5、向管理转型的两大任务

6、公司层级五大管理系统

7、管理者的角色认知

作为下属的管理者

作为同事的管理者

作为上司的管理者

视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属

第二章、自我管理

李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂。很多人把不当的自我管理与交厄混为一谈，这是对自已不负责任。

自我管理的起点：时间管理

认识时间黑洞

找到自已的价值观

传说中的四象限法则

应用四象限时间管理法的四步骤

第一步、改造你的任务清单(二狗子的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

案例讨论：猴子法则练习题

第四步、进行第二象限工作

第二象限事务的目标分解与任务描述

任务清单与日程表

自我管理的终点：目标管理

聚焦于少数几个目标，而不是很多目标

少数重大目标

要量化但不要教条化

平衡互相矛盾的目标

目标还是措施

为了达成你的目标，你的资源是什么

个人而非群体

第三章、工作管理

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

1、聚集最重要的目标

对好点子说“不”

确定你最重要的目标

定义最重要目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

关注引领性指标

最重要目标产出源在哪里？

如何找到引领性指标

案例解析：到12月31日前，将瓶装水的年产量从1.75亿提高到1.85亿升。一家大型饮料公司瓶装水分公司的最重要目标和引领性指标。

定义引领性指标

互动环节：制定本单位引领性指标

2、制定一个科学的计划

3、工作过程中的控制技巧

5种控制的运用时机研习

控制的工具：软件和硬件

控制的三个时机分析

巧用计分表进行控制

巧用例会进行工作控制

互动环节：李明活动团队例会问责过程

第四章、团队管理

作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？本章将教会你如何管。

团队认识

企业中的常见破坏团队的行为

团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

团队发展阶段与管理风格

成立期的行为特征及管理

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

动荡期行为特征及管理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

稳定期团队行为特征及管理

高产期团队行为特征及管理

团队角色的管理

团队角色与组织角色

不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

第五章、管理沟通

管理最重要的技能，毋庸置疑就是沟通，管理者的沟通技术与沟通艺术，是一切管理技能的表现形式，本章大量实践性的沟通方法与工具，能够快速提升沟通效率。

1、沟通的定义及目的：

2、沟通的障碍

互动环节：信鸽游戏解析沟通过程的障碍

3、知沟通之道

5、擅沟通之术

沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：根据图片判断受话方是否对您讲的内容注意听了。

沟通的73855原则

如何倾听

如何赞美

运用身体语言

游戏体验：体会沟通时的简单、精确与标准化

6、筑沟通之势”

怎样与上司沟通

怎样与下属沟通

怎样与平级沟通

标签：通用管理、中层管理