内容：

第一章：农商银行顶层战略转型智慧

一、农商银行能抓住拐点转型机遇吗？

1.政策拐点——政策从“金融去杠杆”转化为“经济去杠杆”

2.经济拐点——经济增长从“超高增速”转化为“中高增速”

3.产业拐点——产业结构从“低端制造”转化为“高端智造”

4.消费拐点——消费增速从“需求满足”转化为“多元消费”

5.银行拐点——经营理念从“融资服务”转化为“融智方案”

二、农商银行战略制定的七项原则

1.原则一：坚持服务实体经济，构建“一体两翼五主题”

2.原则二：做精做透主营业务，践行“五大”核心理念

3.原则三：加大金融产品创新，实施“三合”创新原则

4.原则四：提升优质服务价值，铸造“六心”服务措施

5.原则五：打造科技零售银行，坚持“五大”工程建设

6.原则六：实施便民社区银行，融合“六一”价值功能

三、本银行顶层设计的五条主线

1.战略定位——明确未来发展方向的问题

2.盈利模式——如何解决落地执行的问题

3.企业文化——塑造团队人心向往的问题

4.产品设计——研究解决用户刚性的问题

5.人才培育——培育后续人才发展的问题

*  小组研讨：讨论我行定位经营战略方向是否准确，战略目标是否精准，并阐述原由

第二章：农商银行定位聚焦转型智慧

一、模糊的经营定位导致的后果

1.盲目的规模扩展

2.存量客户的流失

3.银行员工的流失

4.价值传播的缺失……

二、农商银行定位聚焦的八大标准

1.竞争定位：锁定谁是你的竞争对手

2.品牌定位：夺取消费者的心智模式

3.阵地定位：没有稳固根据地就是流寇

4.客户定位：选定对你最有价值的客户

5.市场定位：选择最有成长价值的定位市场

6.产品定位：设计占据消费心理预期的产品

7.营销定位：营之战略，销之策略

8.结果定位：以终为始的目标设定

三、农商银行定位聚焦发展的四个方向

    1.建设服务城市居民的“邻居银行”

2.建设服务区域经济的“行业银行”

3.建设服务价值资源的“平台银行”

4.建设服务新型三农的“渠道银行”

第三章：农商银行盈利模式转型智慧

一、农商银行盈利能力低下的原因

1.盈利模式依靠传统模式，竞争加剧抬高资金成本

2.富余资金运用监管严格，中间业务收入占比较低

3.过度追求资金规模效益，银行内部竞争内耗过大

4.市场发展变化无动于衷，缺乏战略布局的规模战

二、农商银行盈利模式转型的四大保障

1.打造适合现状发展的“机制”保障

2.铸造贴近民生需求的“产品”保障

3.整合资源普惠大众的“渠道”保障

4.敢于大胆探寻未知的“试错”保障

三、现代农商银行的六种盈利模式

1.深挖物理网点功能的特色盈利模式

2.构建区域产业的多元渠道盈利模式

3.研发小众社群产品的定制盈利模式

4.拥抱互联网金融的惠平台盈利模式

5.拓展混业经营的合作渠道盈利模式

6.拓宽资本市场融资渠道的盈利模式

*  小组讨论：查漏补缺、制作我行六种盈利模式战略路径图。

第四章：农商银行网点经营转型智慧

一、物理网点的空间布局评估

  1.城市网点选址与盈利评估

2.网点与网点之间的覆盖面评估

3.合并网点的盈利能力评估

4.新开网点的产能模式评估

*  小组讨论：分解本行盈余网点和亏损网点，并阐述原由

二、网点经营核心价值重构的七步流程

1.划.阵地——营销阵地划分不清晰，那营销人员就像“流寇”一样到处乱窜，毫无章法.

2.读.行业——地方行业发展情况和问题点摸底不够彻底，就很难找到了绩效增值的盈利点.

3.锁.客群——营销客群锁定不精准，多而杂的经营理念导致客户丧失了最基本的归属感.

4.链.资源——营销不在于你开发了多少新客户，而是为你手中已有的资源创造了多少价值.

5.定.策略——所有的套路都想清楚了，但缺少具体的目标、操作步骤与时间节点一切都等于0.

6.巧.分工——营销指标如果不能具体到哪一个部门负责、督导、协调是很难达到预期效果的.

7.必.复盘——结果只是我们的目标，把实施的整个过程萃取成为可复制传播的经验，才是王道.

三、网点经营执行落地转型的八个标准化

1. 经营定位、核心理念标准化

2. 明确功能、服务分区标准化

3. 机具先行、渠道配置标准化

4. 压高转岗、劳动组合标准化

5. 凝心聚力、文化建设标准化

6. 科学营销、绩效考核标准化

7. 体验升级、服务营销标准化

8. 环境引导、视觉管理标准化

第五章：农商银行风险管控转型智慧

一、农商银行风险管理的六个误区

1.一是片面论，认为抓内控、抓案防就是风险管理

2.二是消除论，认为风险管理就是消除或管住风险

3.三是对立论，认为风险管理与业务发展是对立的

4.四是无关论，认为风险管理只是合规部门的事情

5.五是轻视论，认为风险管理无法产生直接的效益

6.六是事后论，认为风险管理是事后补救应急措施

二、农商银行风险管控的五道防线

1.制度防线，坚持内控在前，制度先行，落地监控

2.检查防线，坚持全覆盖\细检查\高频率总体要求，细节监控

3.控制防线，加快建立完善风险预警监测机制、全面监控

4.产业防线，加强对社会相关产业进行深度研究，预警风险

5.人性防线，要重视对基层风险管理员工的教育，多开展系统化、分层次的培训

三、农商银行高频风险的处理流程探寻

1.声誉风险的处理流程探寻

2.信用风险的处理流程探寻

3.市场风险的处理流程探寻

4.操作风险的处理流程探寻

第六章：农商银行人才体系转型智慧

一、农商行人才发展的闭颈

1. 人才素质缺陷——资源型员工占比较大，不能有效地发挥产品和客户之间的桥梁作用；

2. 管理方式错误——以完成绩效为王道，人人都“忙、累、烦、乱”后带来的灭顶之灾；

3. 能力培养有限——银行是知识密集型的行业，有创新主观能动性都被经验扼杀的摇篮里；

二、农商行三大人才体系搭建

1.条线区分搭建的四项类别

2.年龄区分搭建的六个阶段

3.职业区分搭建的五步梯队

三、农商行五项人才体系保障

1.要形成人才共识三点要求

2.搭建人才培养体系的四项标准

3.创建学习平台的三种模式

4.建立沟通机制的三个不要

5.确立基层团队五虎将才

四、优秀人才培养管理的“十授法”

1.授人以鱼

2.授人以渔

3.授人以欲

4.授人以誉

5.授人以娱

6.授人以语

7.授人以宇

8.授人以予

9.授人以遇

10.授人以愚

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