内容：

课程大纲
第一讲：企业现状的解剖
一、分析当前企业经营遇到问题的业务流程根因
1.描述企业经营遇到的问题
1）市场反应的速度
2）客户需求的变化
3）2000年后开始进入市场经济
2.识别企业经营环境变化带来的新要求
1）更快
2）更准
3）更狠（跨界也可以打劫）
3.确定企业经营问题的根因
1）领导的原因
2）公司风险意识
3）公司策略问题
4）公司市场定位
5）公司资源评估
6）公司内部管理
7）公司结果导向
案例：看看格力再评董明珠
案例：看看温氏集团再说什么叫企业？
二、确定问题解决方案：建立流程型组织
1.理解以客户为中心的业务流程再造
1）到底谁是我们的客户？
2）如何以客户为中心？
3）我们错了吗？
2.理解组织变革与流程型组织
案例：爱立信的死说明了什么？
案例：诺基亚的牺牲给我们的提示
三、重新定义流程质量：客户满意度原则
1.识别客户
1）客户如何分级
2）客户价值的判断
3）把握A级客户
案例：惠普客户分级管理体系
案例：华为为什么退出美国市场？
2.识别客户的需求
1）客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易
案例：前沃尔玛的成功之道与现在的转型-为什么？
2）如何通过业务流程满足客户需求
案例：IBM给HW诊断的七个问题案例
a缺乏准确、前瞻的客户需求关注
b反复做无用功浪费资源，造成高成本
c没有跨部门的结构化流程
d组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
e各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂
f专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄
g项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥
第二讲：业务流程再造的基本方法与工具
1.“业务流程重组和优化”的关键成功要素
2.如何评价现有业务流程
3.企业价值链和业务流程框架
4.流程优化流程、设计模型和工作方法
5.流程优化中的变革管理方法
6.流程执行力体系建设
案例：供应链体系、研发体系、营销体系
第三讲：如何进行业务流程再造变革的项目管理四步法
一、启动：如何启动一次流程再造项目
1.发起阶段完成的里程碑
2.确定项目目标和范围
3.确定项目组组成
4.确定项目主计划
5.明确项目主要交付和验收标准
6.工作说明书和开工会
案例：大冶有色的分级流程再造
二、关注：如何将现状业务流程的问题显性化
1.现状分析，通过对假设验证，明确流程的重整内容
2.引导客户实现对现状问题点的认同
3.关注阶段使用的工具>定义现状流程
4.制定项目详细计划：以周为单位
5.严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成
6.项目评审会：阶段性成果与计划
案例：定远陶齿的组织变革
案例：定远陶齿的流程优化
案例：定远陶齿的交接班培育
三、发明：基于问题的新业务流程优化策略与制定
1.里程碑：发明总结会议
2.交付件：流程模板\操作指导书\重整方案\KPI文档
3.流程优化的策略
4.TO-BE流程设计思路的确定
5.BPR发明工作：三种工作会议
6.发明工作展开至模板级
7.详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法
工具：BENCHMARK方法
案例：万善美耐皿去总之道
案例：华润集团送宋之道
讨论：董事长、总经理离开1个月，我们怎么办？
四、推行：新业务流程变革试点、反馈与全面更迭
1.流程推行>组织建制和推行
2.IT实施与流程MAPPING>沟通和培训
3.设计新角色是，需要建立资源池
4.并行开展流程管理
案例：华为流程优化的过程
讨论：我们公司或我们部门该如何推进流程再造
第四讲：延伸接口：流程型组织中的干部和组织转型
1.对齐战略目标和关键任务
2.确定职位和岗位（岗位和职位的分析与设置）
3.转型干部职能
4.建立流程自发展机制
1）流程管理三件事>流程体系与流程的划分
2）流程文件化管理>流程管理要素分析
3）流程管理关键成功要素
4）流程OWNER及其权责
案例：广东移动以流程推动组织的变革
讨论：为什么我们公司发展到现在还活着？我们经历了那些流程优化？这样就够了吗？

标签：精益管理、生产运营管理、班组管理技能提升、物流管理,品质管理,流程再造、供应链管理、卓越绩效模式落地