内容：

刘成熙老师-核心品牌课程-组织盘点-工作坊研习

主讲：刘成熙老师

课程前言

组织盘点是放眼于组织未来应该达成的状态，对影响战略实现与经营达成的因素现状，进行评估、分析与判断，并制定缩小差距的组织行动计划与措施，从而促进组织可持续成长的管理过程。影响战略实现与经营达成的因素，可以从组织效益/组织绩效、组织结构、组织功能、组织能力、组织氛围等方面。

本课程将结合讲师刘成熙根据多年的战略，组织，人才，绩效等经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到组织的核心思想、方法、流程、工具和模板。

课程目标：

1.掌握组织现状的盘点，组织战略，组织架构，业务设计，组织气氛的盘点技巧以及工具方法

2.掌握人才现状盘点，关键岗位，部门人员编制，人员结构与分布，人才状况分析

3.关键岗位员工业绩表现，关键岗位员工胜任情况，关键岗位流失率及原因分析

4.掌握组织人才能力发展与盘点，人才战略，职位/能力体系，人员盘点，人才供应，人才培养等方法技巧

讲师风格：

1讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

2讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

3课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

4理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

5透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

6由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：中高层管理

课程大纲 （2天12小时）AM9:00-12:00;13:30-16:30

第一单元：组织盘点的范围

1组织的现状盘点

◈组织战略

◈组织架构

◈业务设计

◈组织气氛

2人才现状盘点

◈关键岗位

◈人员编制

◈人员结构与分布

◈人才状况分析

◈关键岗位员工业绩表现

◈关键岗位员工胜任情况

◈关键岗位流失率及原因分析

第二单元：组织盘点工具与方法

1组织盘点的逻辑与循环框架

◈决策与计划

◈收集信息

◈进行诊断

◈干预行动

◈复盘评估

2组织战略

◈知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

◈规划：企业面对环境变化的基本因应构想

◈实践：实现战略之高度行动力（资源）

◈回馈：关键差距与修正

3如何精进战略-找到真正的差距

◈什么是业绩差距

◈什么是机会差距

◈选出关键差距

4组织战略盘点工具

◈宏观趋势分析-PEST分析法

◈行业分析-集中度分析法

◈行业分析-价值链分析法

◈行业分析-五力分析模型

◈需求与市场环境分析法

◈竞争态势分析法

◈行业成功关键因素KSF分析法

5输出要求

◈使命和目标，战略问题设计及工作表

6组织架构

◈组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标 

◈没有完美的组织架构，组织架构不能代替我们完成所有的过程管理 

◈对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用 

◈我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？ 

◈每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？ 

7组织架构盘点工具

◈组织合理化+职务合理化

◈组织设计

◈组织效能

◈策略构想的形成

◈流程设计的形成

◈决定组织的因素分析

◈组织运作的五大方式

8输出要求

◈组织和结构问题设计-画出来

◈职能型组织，事业部型组织，矩阵型组织

9业务设计及内部关系

◈在内部管理中，有些关系是天然相互制约的，这样的制约性对组织来说是有益的，但对工作中的个人是有挑战的

◈关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间

10业务设计及内部关系盘点工具

◈客户选择

◈价值主张

◈价值获得

◈活动范围

◈持续价值

◈风险管理

11业务设计及内部关系盘点输出

◈客户是谁，客户的需求是什么？满足客户的业务流是怎样的？ 

◈（举例：业务流程图） 

◈关键业务是什么？谁在关键业务上？

◈基于关键任务，需要与那些内、外关系协作？ 

◈如何对每一个内外关系进行评估？ 

12组织气氛

◈文化 - 社会管制系统， 规范

◈组织氛围 - 对工作环境的感知

◈管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

第三单元：组织人才盘点

1组织人才能力发展与盘点

◈人才战略

◈职位/能力体系

◈人员盘点

◈人才供应

◈人才培养

2人才盘点的方法论与最佳实践 

◈人才盘点的流程和基本原则 

◈人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等 

◈人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

3人才能力盘点-领导力与关键人才能力建设（胜任力）

◈人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

◈能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

◈继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

◈职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位

◈多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长

4人才体系培养-领导力与关键人才能力建设（胜任力）-工具

◈胜任力模型的行为事件访谈法介绍（BEI技术）

◈BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

5部门人才培养与学习发展三大模式

◈SCL模式-学习发展支撑战略执行

◈JCL模式-从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容

◈PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的

6输出要求：

◈各部门识别出关键岗位（关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

◈各部门划出人才九宫图模型

◈对关键人才实施IDP保留计划

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