内容：

课程大纲 （2天12小时） AM9:00-12:00,PM13:30-16:30

第一单元：互联网时代的创新组织模式 

一、 互联网形态下的企业经营环境的巨变

1. 经营成本的激烈上升，产业竞争激烈

2. 消费者需求不断变化，消费渠道不断改变

3. 移动互联网改变一切，包括管理模式

4. 领导方式的转变

二、 互联网形态下的企业经营挑战与困惑

1. 互联网企业：指数增长的诱惑

2. 互联网：开放、速度、弹性、创新

3. 传统企业：线性增长诱惑

4. 工业化：规模、专业、职责、管控

三、 互联网形态下的管理课题思考

1. 对原商业模式的再思考-互联网时代的创新组织模式

2. 新的领导模式-赋能领导力型崛起

四、 赋能的原则如何体现

1. 激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战

2. 赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起

3. 激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动

五、 互联网时代创新组织模式解决之道，领导者如何掌握赋能领导力

1. 抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化

2. 带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者

3. 自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度

4. 体系化能力：有方法将资源整合成绩效

第二单元：赋能领导力-成功三大关键

（业务设计、引领变革、解决问题）

一、 业务设计领先模式-四大要素

1. 战略意图

2. 市场洞察力

3. 创新焦点

4. 业务设计

二、 创新焦点

1 未来业务组合

1) 核心业务

2) 成长业务

3) 新兴机会

2 创新模式

1) 产品, 服务和市场创新

2) 聚集用户

3) 业务模式创新（敏捷迭代方式）

4) 运营创新

3 资源利用

实战讨论- 战略意图与创新

创新焦点思考

三、 业务设计

1. 客户选择

1) 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是

2) 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

2. 价值主张

1) 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向

2) 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务

3) 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

3. 价值获得

如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？

4. 活动范围

1) 经营活动中的角色和范围

2) 哪些外包、外购？

5. 持续价值

1) 客户需求的转移趋势

2) 价值链中的地位

3) 我们如何保护利润

6. 风险管理

1) 不确定性

2) 潜在风险，市场， 对手，技术

实战讨论-  业务设计

现有业务设计到期望业务设计，以及会遇到什么挑战

四、 引领变革

1 变革的规划与方法

1) 提升业绩

2) 提高效率

3) 创造新的赢利点

4) 建立持续竞争力

5) 实现一流企业目标

2 变革规划

1) 建立危机意识，评定外部环境: 

2) 成立领导团队，详述所有要实现的目标。

3) 评定现在的组织与历史

4) 表达与沟通未来的愿景：

5) 设计策略性规划

3 变革策略性的问题—对方向的掌握

1) 确定方向 

2) 计划与确定方向的区别 

3) 远景、战略、计划和预算之间的关系

4) 有效远景的特质 

5) 确定方向的原则 

6) 关键优势与核心竞争力

4 变革管理的落地执行纲领

1) 制造足够强烈的紧迫感。

2) 建立足够强大的领导团队。

3) 树立明确的变革愿望。

4) 提高沟通和传播的愿望。

5) 鼓励员工采取积极行动。

6) 系统规划并取得短期绩效。

7) 巩固成果并发起更多变革。

8) 将变革固化到公司文化中。

实战讨论-变革方向策略制定

驱动变革方向，及变革策略制定

五、 群策群力-解决问题

1 什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

2 共同协作-透明流程组织构建方法

1) 聚集主要人员

2) 创造一个动态的规划流程

3) 分配权限

4) 实现目标

3 共创-将“群策群力”作为发展的动力 

1) 关注“延伸性”-重新思考的推动力 

2) 开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程 

3) 鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法

4) 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 

5) 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力

4 群力群策-实施路径图及工具应用

1) 计划“群策群力”和工具运用

2) 如何找出“群策群力”要解决的企业问题

3) 成立“群策群力”设计小组，制定目标

4) 引导“群策群力”和工具运用

5) 如何将“群策群力”流程导向成功

6) 小组改进建议的产生-如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 

7) 有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

8) 改进建议陈列-建议筛选的流程、方法和原则

9) 实施“群策群力”的改进建议和工具运用

10) 快速行动团队建立-如何制定实施计划

11) 如何在组织中进行“群策群力”的推广

实战讨论-解决现实问题

群策群力，解决现实问题

第三单元：赋能领导者五大核心技能提升

（引领学习建立文化-系统思考科学决策-高效沟通化解冲突，精准教练下属，高效授权管理）

一、 引领团队学习-破除组织障碍-建立团队文化

1 制胜的基因：良性学习型组织的循环

1) 成功的组织从自我学习开始

2) 高绩效活动是依据良性教导而建立

3) 知识经济与组织需要的特质与行为

2 团队文化－文化与组织氛围

1) 文化 - 社会管制系统， 规范

2) 组织氛围 - 对工作环境的感知

3) 何为企业文化，文化如何为战略服务

4) 扁平化管理与创新的文化

3 团队学习的技巧

1) 确认团队学习的三个面向/运用

2) 如何消除组织中的隐形墙

3) 破除组织的智障，团队学习 

4) 『学习型团队』演练

二、 系统思考与科学决策

1 系统洞察的四种观点

1) 事件层次的观点

2) 行为变化趋势层次的观点

3) 系统结构层次的观点

4) 心智模式层次的观点

2 系统思维基模与具体方针

1) 成长上限

2) 舍本逐末

3) 反应迟缓

4) 目标侵蚀

5) 恶性竞争

6) 富者越富

7) 共同的悲剧

8) 饮酖止渴

9) 成长投资不足

3 系统思考中，基模的三种用途

1) 前瞻：行动当下的提醒

2) 回顾：现存问题的了解

3) 沟通：解说复杂之系统

4 决策的风格的应用与选择

1) 命令型及技巧、方法

2) 分析型及技巧、方法

3) 概念型及技巧、方法

4) 行动型及技巧、方法

5 领导者做决策时常面临三种情形

1) 确定性

2) 风险

3) 不确定性 

6 透过案例来掌握-决策程序 

1) 确认问题

2) 定义决策标准

3) 发展解决方案

4) 分析评估并选择方案

5) 执行决策方案

6) 评估决策效果并修正

实战讨论- 案例演练

三、 高效沟通与化解冲突

1 沟通至上

1) 会议

2) 高层身体力行

3) 决议的流通

2 冲突管理的指导原则

1) 重在管理

2) 非控制或解决冲突问题

3) 诱发建设性的冲突

4) 权变观点

3 冲突解决的方法

1) 改变人的因素

2) 改变结构因素

3) 沟通

4 处理冲突的5种行为风格

1) 竞争

2) 回避

3) 迁就

4) 合作

5) 折衷

四、 精准教练下属 

1 透视教练式领导

1) 知识经济下的管理困境与教练式领导

2) 教练身份、角色之定位

3) 教练的核心原理

2 成为卓越教练领导力的核心要素

1) 教练思维模式

2) 教练的信念

3) 教练的行为

3 基于教练技术的辅导下属核心流程

1) 精准目标

2) 理清现状

3) 关键价值链

4) 确认教练需求和目标 

5) 商定具体开发要求 

6) 制定详细的教练计划 

7) 完成教练任务，开展教练活动

8) 活动回顾与绩效改善计划

4 教练下属的的核心技能

1) 倾听技能                  

2) 发问技能

3) 区分技能

4) 回应技能

5 教练下属工具与应用技巧 

1) SMART技巧

2) FEBC管理教练技巧

3) 关健价值链管理的教练技巧

4) 订立行动目标的三步曲教练技巧

5) 制定行动计划的管理教练技巧

6) 面谈技巧

7) 行动中TOTEA管理教练技巧

8) 行动后跟进的ABC的训练技巧

实战演练-教练下属

角色扮演

五、 高效授权管理

1 授权的六项要件

2 合理的分权与有效的授权

1) 重心下移     

2) 授权管理     

3) 分层联动     

4) 重在分工

3 授权的要点

1) 领导者应尽可能授权的工作 

2) 领导者不应当授权的工作

3) 授权的层次

4) 授权的要点与模式

5) 主管决定授权项目 

6) 清楚界定员工的职权利

7) 授权后，员工承担的责任

4 有效授权八个指导原则

1) 确保受权者有能力承担

2) 提供必要的训练与资源

3) 明确说明对受权者期望结果

4) 确保受权者知道绩效衡量指标

5) 透过会议报告控制进度监督进展

6) 大胆放手,出问题立即纠正

7) 需要介入时及时介入(收权)

8) 视情况奖励,赋予更大权力

5 授权的要点与流程

1) 授权工作的展开

2) 目标设定           

3) 结果预测  

4) 沟通与派任         

5) 改善与回馈

6 各种不同类型授权的技巧

1) 操控型授权的方式与作法

2) 教练型授权的方式与作法

3) 顾问型授权的方式与作法

4) 协调型授权的方式与作法

5) 不充分授权的几种具体情况

7 领导者有效控权

1) 行为控制

2) 实体控制

3) 如何跟进授权？

4) 何时收回授权？

5) 避免收回授权

8 案例演练

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