内容：

情境1：您的下属经过一段时间的培训，已基本了解了自己的工作和流程，只是与前一时期相比，工作动力明显不足。

解答：通常这种情况说明一个问题，就是员工已经具备了完成本职工作的基本能力，但由于某种原因导致员工工作意愿不足。因此，对此类员工应该对其强调完成工作的重要性及要求完成的期限，明确不能按期完成将面临的考核。找到导致该员工工作意愿下降的原因，并对症下药解决问题。

情境2：您的一名下属由于工作业绩突出被您提拔到了基层管理岗位。但他上任后，非常不适应自己的新角色，新增加的管理工作占用了他大部分精力，使他原来的工作受到影响，每天加班，苦不堪言。

解答：本课程的特色之一就是帮助领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，这位下属在原来的岗位上表现优异，但对于新的岗位而言，他应需要学习和训练。做为领导者的您对他上任之初应该多指导和支持，帮助他顺利转型，直到能够胜任新增的管理工作。

情境3：您的一个下属遇到了挑战性的难题，他的信心不足。过去也有过类似的情况，但在您的鼓励下多半都能自己解决，而且在单位里他的人际关系也很好。

解答：针对这类员工目前您还无法进行完全授权让其独立去完成一项对他而言没有信心去独立完成的工作。您在他面临新的有难度的工作时，必须对其进行关注并及时鼓励，尝试让他自己解决问题，但要定期与之沟通，并适时给出指导建议。

情境4：您接到任命去管理一个新的团队。这个团队的工作效率一般，前任主管经营的生产力比较低，您知道所有团队成员对您的到来充满了信任和期待。对这祥的团队您将如何开展新的工作*

解答：对于这样的团队，您上任之初最重要的工作就是要广泛听取他们的意见和反馈。因为他们对这个团队的情况最了解。这祥会使他们感觉自己得到了尊重与重视，工作意愿会更高。而前期工作效率一般的原因很可能与前任主管的管理方法有直接的关系。在听取他们意见的同时，您必须同时关注他们的工作是否能如期达成目标，如果不能则必须按您的想法做必要的调整。

情境5：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。

解答：请静下来想一想：新员工最普通的问题就是信心百倍、干劲十足，但缺少的是工作的能力和方法。对于这类员工情境领导告诉我们必须要对其进行具体的指导，要求其完全按工作的标准步骤来完成工作。

通过学习本课程，您一定成就自我，培养出优秀的下属，进而可以提高团队绩效。

第一单元 领导者的自我领导力提升

◎ 领导者的自我认知

◎ 领导者的领导能力测试

◎ 卓越领导者领导能力提升的六个方面

教学视频播放

学员案例练习：职场中的五种人

◎ 如何建立最佳的权力基础

学员案例练习：个人影响力认知测试

◎ 领导者的绩效来源

学员小组讨论：团队绩效从何而来

◎ 领导者绩效究竟从何而来

第二单元 组织中领导关系认知与经营

◎ 领导关系的双重性

◎ 哪种领导更受上司的赏识

案例分析：智商和情商

◎ 如何赢得上司的认可

◎ 如何赢得同事的配合

◎ 处理同级关系的“三C原则”

案例分析：双赢思维

◎ 如何赢得下属的追随

◎ 领导和下属是绩效伙伴

◎ 吸引追随者的四个条件

第三单元 情境领导之道

◎ 概说

* 组织管理中的三角逻辑关系

* 领导技能的三层次

* 什么是领导

* 什么是有效领导

学员互动游戏

* 领导者定义

* 领导领导风格定义

◎ 明确工作内容

* 明确工作内容的三个层面

* 明确工作内容的操作方法

◎ 绩效准备度

* 绩效准备度的两面性

* 绩效准备度的六点内容

录像与案例分析

* 确定绩效准备度状态

* 绩效准备度四种类型

学员互动：判断绩效准备度的四项原则

* 准备度四象限具体表现

* 特定工作绩效准备度评估

录像与案例分析

◎ 领导风格

* 领导行为包含的二种类型

* 什么是工作行为

* 什么是关系行为

* 领导风格的四种类型

* 匹配的领导风格

◎ 评估你的领导风格：主要领导风格和次要领导风格

◎ 确定你的领导风格适应度

◎ 分析你的领导风格应变性

◎ 运用情境领导法有效开发员工

标签：领导力,情境领导,管理者必备课程