内容：

课程大纲
第一讲：非HR部门必须要懂人力资源管理
一、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能 
案例：管理的对象是人而不是机器
1.什么是人力资源管理？
2.新环境下的人力资源管理角色与责任
3.部门经理在人力资源管理过程中的角色与责任
二、光靠人力资源部门单打独斗，企业人才管理注定会失败 
案例：以绩效考核为例
1.人力资源管理中的职责分担
2.人力资源管理的素质模型
3.从与人力部门的扯皮变为合作
分组讨论：用人部门需要教会HR什么内容？
三、忽视HRM，各部门管理都会事倍功半
讨论：员工积极性为什么总调动不起来？
1.哪个角色最知道部门需要什么人才
2.员工关系和部门凝聚力的建设
3.部门管理者做人力管理的难点
案例：罗永浩的人才地图和吃饭文化带来的启示
四、人力资源部与其他部门，在HRM工作中的分工
案例：以招聘为例
1.选人与企业文化的关系
2.用人与部门绩效的关系
3.育人与部门职责的关系
4.留人与员工职业发展的关系
分组讨论：部门建设很像外周神经系统与肌肉群的关系
第二讲：非HR部门要参与编制人力资源规划
一、人力资源规划就是编制“四定方案”
1.部门目标设定中的人才规划与供求预测技术
2.部门人才管理和培养目标的设定方法
3.如何配合企业进行好人才规划和计划管理工作
4.部门人力资源规划的操作程序与方法
二、用人部门如何定岗、定责？
案例：华为营销系统中的销售与市场岗位的统一与分工
1.如何进行部门职能分解？
2.如何确定岗位职能分解？
3.岗位设置和部门职能分解技术和方法：AMPES工具
4.如何解决各个岗位之间职能重叠、遗漏、交叉、打架、推逶的老大难问题？
5.部门和岗位职能的诊断和分析
综合分析：华为一专多能的核心含义
三、用人部门如何定编？
1.岗位的正确含义，岗位是如何产生的
2.成功的岗位设计要诀
3.如何进行岗位定编和用工分析
4.岗位设计中的人力资源规律
5.岗位分析方法和步骤
6.企业岗位设计分析（案例）
7.岗位说明制度的建立
8.《岗位说明书》的内容和如何撰写
案例：华为关于某职位岗位职责的模板
四、用人部门如何定员？
1.如何结合组织战略进行人力资源规划？
2.定岗定编后的人员配置
3.人力有效配置的常见问题
4.人员的编制技巧
案例分析：平安集团科技事业部的200人需求规划是怎么来的
第三讲：非HR部门面试官也需要招聘技巧
一、人员缺口非要通过招聘来弥补吗？
案例：华为交换机事业部关于以太网交换机职位的招聘惨痛教训
1.用人部门要知道HR部门招聘的流程
2.用人部门的人力管理在于对行业人才的了解
二、制定科学的招聘条件，是成功招聘的第一步
案例：某都集团电商事业部VP的招聘条件
1.招聘条件怎么定
2.优先条件与行业人才的关系
3.充要条件与市场人才的关系
案例分析：华为北研配置工具部门经理是如何给岗位人才画像的
三、找准目标人才群，是成功招聘的第二步
1.直接竞争对手的人才地图收集
2.同行业的人才群收集
3.周边行业的人才通用性确定
4.可用人才聚集矿脉在哪里
案例分析：给石油炼化企业做过的特殊软件人才mapping案例
四、根据目标人才群的诉求，设计好招聘利益，是成功招聘的第三步
1.用人部门招聘的核心利益是什么
2.不同人才换工作考虑的利益是什么
3.如何让HR部门招聘利益合理化
案例分析：中科宇图集团HRM对遥感技术部的招聘推诿带来的启示
五、分层设计面试环节，是成功招聘的第四步
1.笔试及初面的面试官选择与面试内容
2.二面的面试官要求与面试内容要求
3.不同层次面试者的面试环节灵活设定
4.面试中的显性胜任力、配合度、素质元素、薪酬谈判等环节新思路
六、科学地运用面试技巧，是成功招聘的第五步
1.STAR面试法不止是HR会用
2.共情面试法为用人部门带来的好处
3.开放式问题与封闭式问题的配合使用
4.面试中的经典问题脚本准备
5.如何让部门主管成为合格面试官
案例分析：佳讯飞鸿公司信号传输部门面试官被面试者带偏了
视频案例：马云与王健林两位大咖的开放、封闭问题的决战带来的启示
第四讲：非HR部门对人员的再配置
一、人岗错配是最大的人力资源浪费，必须矫正
案例：某地图公司LBS部某项目组主管的管理偏差
1.分析：技术能力强未必管理能力强
2.分析：一个非常细心的业务经理的案例
3.分析：3305厂的小刘调岗后找到了新的工作动力
二、如何尽快识别员工的胜任力？
1.胜任力模型中的显性因素
2.如何确定员工胜任力中的素质模型
3.员工的能力与员工发展规划的关系
情境分析：热心、努力、工作一丝不苟的张主管的胜任力是什么
三、对不胜任员工，该走怎样的淘汰程序？
1.某员工不胜任TA的职位，给予什么样的机会
2.不胜任工作认定的定量化与定性化处理
3.不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理
案例：某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷
四、只有不胜任员工，才要转岗吗？
1.员工的发展规划与机会
2.如何永葆组织活力？
案例：华为高级人才强制轮岗的作用
案例：亮剑中独立团与新一团的精神移植
第五讲：非HR部门的务实性管理
一、非HR部门应深度参与晋升通道的设计 
1.职业天花板与核心人才的新思考
2.金字塔结构下，晋升的难题
3.拓宽晋升通道的宽度——双通道的设计
4.延长晋升通道的长度——设多少级合适？
5.提高晋升阶梯的吸引力——晋升有哪些好处？
6.其他特殊的晋升通道设计——以横向流动和独立建制为例
案例：平安集团的职位序列设计
案例：华为铁三角模式带来的岗位职位创新
二、部门工作结果的评价技术
1.部门目标分解与部门内部指标分解技术
2.岗位指标的设计与考核指标的设计方法
3.如何进行通过指标设计事先部门内部相互协作
4.如何进行管理面谈，实现绩效提高
情境分析：如何做好绩效面谈与工作流程监控
第六讲：非HR部门的人才培养与人才留存
一、非HR部门的人才培养机制
1.部门内部培训内容的设计与选择--培训价值链
2.部门经理在人才培养中角色与责任--导师制
3.如何评估员工培养提高的效果--培训需求挖掘与创新
4.部门内部人员的培训与开发--非HR部门是培训转移的践行者
案例：华为全员导师制的人才裂变效应
案例：阳光集团的需求挖掘再梳理案例与某家电企业的培训反例
二、非HR部门的人才留存
1.核心人才流失的心理学分析与留才应用
2.部门需要做的预防核心人才流失的人才盘点机制
3.工作精细化是弱化员工流动性的重要手段
4.核心人才留存的创新手段
5.离职员工的管理要义是离职不离心
案例：华为公司的请客吃饭文化带给我们的启示
案例：看看IBM、华为是如何遏制员工离职的
案例：华为企业年金与期权激励和阿里的内部创业机制
案例：阿里离职人员编号保留和NBA编号保留看离职管理

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