内容：

课程大纲内容提示管理是科学，更是艺术。该课程根据管理工作中最精华的实战情境进行设计，在过程中，每个环节的情境处置都可以找到企业普遍存在的管理“弊病”，甚至于让我们不得不感慨拍案、“对号入座”！因此，管理关键时刻课程绝非纸上谈兵，而是让讲师以“企业教练”的角色，启发式地给到企业领导者一种有效的管理思路、工具与方法，启迪并务实地让企业领导者掌握和领会规范科学化管理与人性化管理兼顾的卓有成效的管理精髓。在训练方法上，管理关键时刻案例模拟训练强调现场演练，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。

课程大纲1背景及案例角本介绍

$培训规范与纪律要求

$学习模式指引：案例分析、小组讨论、团队竞赛

$团队小组竞赛说明

$案例角色背景资料介绍

2“管理关键时刻”实战案例

案例主题情境环节发展与推进（部分举例）

1、管理者应如何处理角色转换？

情境案例：新经理的任职之初

情境案例：部门的年度目标

情境案例：工作任务分配

例证：思维的盲区增加问题困难

2、管理者应如何处理部属的特别请求？

情境案例：特别请求

情境案例：随后跟进

情境案例：群起效法

例证：人类如何才能拴住大象？

3、管理者应如何执行一项新政策，如果出现违规者应该如何处理？

情境案例：公司新规

情境案例：发现违规

情境案例：众人违规

例证：部队军训形成的行为回应

4、管理者应如何处理营造和培养组织内部的沟通文化？

情境案例：打小报告

情境案例：调查真相

情境案例：强烈反击

例证：以船东的责任感来做船工

5、管理者应如何处理员工出现的一些问题和过失？

$NO.5.1工作改善

$NO.5.2问题指正

$NO.5.3过错处理

例证：管理角色的价值观问题

6、管理者应如何从组织的角度考虑人才培养与培训？

$NO.6.1培育人才

$NO.6.2要求培训

$NO.6.3纷纷申请

实例：南极企鹅是如何上岸的？

7、管理者应如何正确看待人才培养与培训过程中存在的问题？

$NO.7.1新人流动

$NO.7.2产生分歧

$NO.7.3能力提升

案例---西游记的团队问题

8、管理者应如何赞美部属或处理其它部属的情绪问题？

$NO.8.1赞美部属

$NO.8.2自认有功

$NO.8.3挑拨离间

角色：认清形势与找准位置

9、管理者应如何处理部属请调其它部门，及士气低落的问题？

$NO.9.1请调部门

$NO.9.2工作低落

$NO.9.3上司垂问

10、管理者应如何处理严重问题员工？

$NO.10.1下属抱怨

$NO.10.2事态严重

$NO.10.3最后谈判例证：驯鹿与狼的生存辩证法则

11、管理者应如何处理上级下级的关系？

$NO.11.1越级报告

$NO.11.2上司要求

$NO.11.3告诉与否

12、管理者应如何处理部属消极的情况，如何进行授权，如何处理下属矛盾？

$NO.12.1改善关系

$NO.12.2新的挑战

$NO.12.3下属矛盾

13、管理者应该如何处理授权后出现的一些问题？！

$NO.13.1固执己见

$NO.13.2一些瑕疵

$NO.13.3责任归属

14、管理者应如何在团队的不同阶段采取不同的行为？

$NO.14.1感觉差异

$NO.14.2渐入佳境

$NO.14.3默契纯属

例证：“斑马线”的执行力构建启示

15、管理者应如何处理部门绩优人员的选拔事宜？

$NO.15.1绩优人员

$NO.15.2开会表决

$NO.15.3议论纷纷

培训目标

Ø掌握以管理行为和高效解决实际工作协调为基础的企业内部沟通技巧

Ø全景呈现体验式地理解和领悟团队管理沟通过程中的科学与艺术

Ø掌握组织管理与人员管理的心理学、管理学、组织行为学原理，知其所以然

Ø学会管理中的反馈、激励、辅导、授权、时间管理等各方面的技巧与方法

Ø更好地辅助上级、辅导下级，达成高效的管理过程和结果

标签：通用管理、管理技能