内容：

前言
第一章：绩效管理的深度剖析
1、绩效管理的基本概念
绩效的狭义定义
绩效与经营效益的同一性
绩效的分类
2、绩效管理的发展困境
绩效的组织难度
绩效意识差距
绩效方法的差异
绩效人员的专业跨度
3、绩效管理的核心逻辑与范围
绩效管理是关于工作成果的研究
绩效管理是关于企业发展目标的研究
绩效管理是关于客户群体及需求的研究
4、绩效管理的内容与广义定义
绩效管理不仅限于人力资源管理
绩效管理包含的内容
绩效管理的广义定义
做好组织绩效管理应采取的措施
第二章：绩效管理的根源与逻辑
1、企业竞争的发展阶段
新经济时代的市场经济秩序
企业竞争的时代性特征
优秀企业的竞和发展策略
竞争优胜者的诀窍
2、优秀的企业关注客户价值
经营与管理重心的转移
什么是客户价值
客户理念内化
3、企业如何关注客户价值
企业与外部客户接触的频率与面积
内部组织如何加强客户关系管理
人员的工作重心与时间表
4、客户系统经济学
客户需求到底是什么
客户需求的分类
客户需求是如何产生的
客户系统经济学对客户需求的解释
如何挖掘客户需求
客户需求的分类
第三章：绩效管理的目标与职责
1、客户的需求就是我们的目标
岗位存在的理由是为客户创造价值
目标的分类分级和维度
静态结构下目标的制定与分解
练习：学会制定目标
2、岗位职责是达成目标的手段和方法
目标是结果，职责是行为
职能的重叠和交叉是有益的
岗位职责的延展性有利于目标的达成
如何进行职责的前延和后延
练习：学会完成工作任务
第四章：绩效管理的方法与工具
1、目前常用绩效方法介绍
BSC的使用状况
MB的使用状况
KPI的使用状况
360°的使用状况
绩效管理方法论有待实践检验
2、面向价值流的组织绩效管理
什么是价值流
价值流与流程的关系
纵横价值流梳理与功能单元归集
价值流转过程中的连坐思想
案例分析：安全生产谁负责
3、绩效对价值流的监控标准
客户意识对价值流的要求
客户价值流的逆向传导
4、绩效考核指标的选取技术
价值衡量的标准与主体
价值流结果的衡量因素
价值增值过程的衡量因素
价值增值过程的影响因素
绩效管理方法的全面呈现
非量化工作目标如何制定指标值
价值指标库建设
练习：车间主任考核项提取
5、绩效合约的设计
什么是绩效合约
绩效合约的责任、周期及权重
绩效合约示例
练习：库管员绩效合约设计
第五章：绩效管理的流程与方法
1、如何制定绩效计划
绩效管理启动预热
划分设定常规及非常规工作目标
集体制定绩效合约
绩效方案的培训与沟通
绩效管理中各部门的职能与分工
案例分析：如何解决员工“考核就是扣分，扣分就是扣钱”的观念
2、绩效管理的执行过程
三张报表：工作计划表、绩效考核表、工作记录表
严格监督下属按照规范执行
对于目标值付出不亚于任何人的努力
提高下属执行力
预防大于整改
经理人如何看待“增加了”的管理工作
案例分析：计划有变是否应降低目标值
3、如何绩效结果评估
绩效评估基本原则
绩效评估基本步骤与流程
影响绩效公平性的心理预期
如何看待绩效评估中的老好人现象
量化指标数据准备与分析
非量化指标的评估方法
素质指标的评估方法
结果指标、过程指标、影响指标的关联性
职能经理和业务经理在绩效评估中的协作
绩效考核中的强制分布应用
绩效结果的应用
如何调整绩效合约
4、绩效面谈技巧与方法
绩效面谈的准备工作
绩效面谈中节奏与方向把控
绩效面谈侧重点
绩效面谈四大工具
绩效面谈中的语言沟通技巧
如何解决绩效面谈中的冲突
如何与下属一起制定绩效改善方案
5、如何召开绩效会议
绩效会议的准备工作
绩效会议的流程
如何对绩效结果进行分析讨论
如何制定绩效会议决议
绩效会议决议的落实与跟踪
第六章：绩效管理中经理人的职能
1、管理者职能转型
倒三角团队结构
团队自主经营体
管理者的职能调整
各项权限的颠覆
管理者接地气，身教重于言教
答案永远在现场
2、绩效管理中多用领导力
什么是领导力
领导力和权力的区别
成功领导者的特质
领导者要学会用绩效激励员工
善于画饼：“有好报才有好人”
激励模型的应用
3、提高下属执行力
什么是执行力
影响员工执行力的三要素
激励的及时性准确性提高员工执行意愿
团队权责和风格搭配保证员工执行无障碍
技术深耕和自我管理提高员工执行能力
行动是执行力最好的解释
第七章：绩效管理的技巧
1、善于利用制度力量
如何处理员工意见和矛盾
如何解决绩效考核工作拖沓的问题
职能管理者要善于借势借力
2、绩效管理应注意规避劳动纠纷的功能
绩效结果的处理要慎重
意会老板的用人深意
绩效结果的主观导向
3、绩效管理应树立绝对典型
树立绩效榜样让“刺头”成为典范
正确引导绩效的正向作用
第八章：绩效文化建设
企业管理发展阶段
绩效管理的发展升级
绩效理念深入人心

标签：绩效考核 | 领导力 | 执行力