内容：

第一单元 战略绩效管理理念和发展趋势探讨 （30分钟） 　　1 21世纪企业竞争趋势与全面战略性绩效管理 2 急剧变化的外部环境对企业管理之要求           3 当前企业绩效管理存在的八大问题剖析 　 4 实施战略性绩效管理模式的必要性 　 5 企业绩效考核与全面战略性绩效管理的异同。 　　6 现代企业绩效管理的五大正确理念与六大发展趋势剖析。 　　　案例：中国联想战略性绩效管理模式实践。 　　　案例: GE公司长盛不衰的原因剖析。 第二单元 战略绩效管理体系如何构成和注意事项？（40分钟） 　　1 战略性绩效管理的构成体系包含的主要元素有哪些？ 　　2 战略性绩效管理落地的本质---“沟通与辅导” 　　3 如何从企业战略目标分解到每个体系核心要素 ，使绩效考核不失真；    　　4 在推行战略性绩效管理体系时要做好哪些准备工作？； 　　5 在推行战略性绩效管理体系过程中，要注意哪些方面的情况？ 　　小组讨论：部门经理（主管）在推行绩效管理体系时，你的角色有哪些？ 　案例分享：北京某房地产集团绩效管理体系实践与应用。   第三单元 绩效计划的内容与操作办法 （90分钟） 　　　1 企业年度经营计划如何从纵向和横向分解成为部门和岗位的绩效计划？ 　　　2 年度经营目标在确定过程需考虑的六大核心要素。 　　　3 年度绩效目标如何分解到季度、月度及每周每日？（分解办法详解）。 　　　4 完整的绩效计划包含哪些主要内容和科目。 　　　5 绩效计划出现变化如何快速反应和作出调整； 　　　小组讨论: 绩效计划实施过程中，经常会出现哪些偏差？ 　　　案例分享：上海某知名家具集团企业的绩效计划实施与管控办法。第四单元 部门与岗位关键绩效指标（KPI）如何设计？ （120分钟） 　　　引子案例： 青岛海尔人力资源部的KPI指标分解！ 　　　1 什么是绩效？什么是关键绩效指标？； 　　　2 制订KPI时要注意什么？； 　　　3 关键绩效指标制订的原则和SMART方式； 　　　4 关键绩效指标如何体现和贯彻企业战略和目标重点？； 　　　案例：中国知名车轮企业部门KPI指标库建立办法分享。 　　　案例讨论： 北京某房产中介企业专店、管理部、行政部绩效KPI如何制订？ 第五单元 绩效管理过程实施办法 （120分钟） 　　　1 部门绩效如何实现？---部门职能的编写与KPI指标的得出 　　　2 岗位绩效如何实现？---岗位工作说的编写与KPI指标的得出 　　　3 如何分析绩效过程中所出现的相关问题与解决办法 　　　4 绩效过程中的有效沟通及跨部门之间的沟通方式 　　　5 经理如何帮助部属实现绩效目标，给予必须的绩效辅导？ 　　　6 经理在部属绩效实现过程中的有效授权、监督与激励 　　　案例分析: 研发工程师王明才能出众，但为什么绩效总完成不了？ 　　　案例分享: 美的电器绩效沟通与辅导方式分享。 第六单元 绩效考核的原则、方式与操作事项 （90分钟） 　　　1 绩效考核六大原则与操作时的结合方式。 　　　2 绩效考核的方式（按公司绩效、部门绩效、岗位绩效）分开来讲解。 　　　3 绩效考核的权重、配分及奖扣分标准确定。 　　　4 绩效考核时，绩效的结果、记录依据与事实如何正确使用并落实到表单 　　　5 绩效考核在操作时如何做到部门间的平衡、岗位间的合理？。 　　　小组讨论：绩效考核时，是绩效的结果重要还是绩效过程重要？？ 　　　案例：摩托罗拉（中国）公司绩效管理体系分享 第七单元 绩效记录、绩效面谈与绩效跟踪 （90分钟） 1 绩效记录的方式 2 绩效面谈的流程和步骤 3 不同绩效员工的面谈重点 4 绩效评估面谈的后续行动追踪 5 绩效考核如何与薪酬管理相关联 6 如何通过绩效面谈改进员工绩效，促进团队上下和谐？ 　　　面谈剖析： 王经理在与部属做绩效面谈沟通过程中存在哪些问题？ 第八单元 企业绩效考核如何有效执行与落实实施？（150分钟） 　　1 企业全员绩效合同管理---绩效有效实现的宝剑 　　2 企业高层---总经理/副总的业绩合同签订及管理 　　3 企业中层---部门经理的业绩合同签订与管理 4 企业各阶层对全面战略性绩效管理推行态度与认识不够 ---解决办法 5 企业全面战略性绩效管理在推行中的执行不力问题 ---解决办法 6 企业全面战略性绩效管理模式推行成功的八大关键词 　　7 企业绩效考核常流于形式或失败的原因剖析与执行力文化 　　8 企业全面绩效管理之---绩效文化环境营造与促进 　　　案例： 浙江某知名空调企业业绩合同管理成功推行案例 　　　案例: 中国华为的绩效管理文化分享

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